Bạn muốn nắm vững thuật lãnh đạo - GS Trần Duy Nhiên

Mục lục

Mở đầu
Bài 1 : Tăng hiệu quả của tập thể
Bài 2 : Truyền đạt
Bài 3 : Thuyết trình một đề tài
Bài 4 : Phát huy óc sáng tạo
Bài 5 : Một đội ngũ thành công
Bài 6 : Chia sẻ công việc
Bài 7 : Huấn luyện thành viên
Bài 8 : Giải quyết vấn đề nội bộ
Bài 9 : Đối với thành viên kém hiệu quả
Bài 10: Điều hành phiên họp

THƯ NGỎ GỬI NGƯỜI HUYNH TRƯỞNG

Bạn thân mến,

Bạn đã đón nhận Bài 13 mang tự đề: “BẠN MUỐN TRỞ THÀNH NGƯỜI LÃNH ĐẠO ?” của tập sách này một cách chân tình, và chắc bạn đã từng cảm thấy rằng muốn làm công việc lãnh đạo, thì trước hết mình phải trở nên Người Lãnh Đạo.

Đó là điều tất nhiên, cũng như muốn trị bệnh hữu hiệu thì phải trở thành bác sĩ; muốn may một cái áo cho ra hồn thì phải trở thành thợ may. Không phải là bác sĩ mà chữa bệnh thì may ít rủi nhiều; không phải là thợ may mà cắt áo thì có nhiều nguy cơ hỏng cả vải.

Cũng vậy, không phải là “Người Lãnh Đạo” mà cứ lãnh đạo bừa thì công việc có thể sẽ thất bại, và trầm trọng hơn nữa, sẽ gây ra thất bại cho bản thân và cho những người mình chịu trách nhiệm.

Thế nhưng, người bác sĩ sẽ gặp khó khăn khi định bệnh nếu thiếu một ống nghe, hoặc một số dụng cụ khác như máy quang tuyến, máy siêu âm... Còn người thợ may sẽ chịu bó tay nếu thiếu cái kéo, cây kim, sợi chỉ...

Người Lãnh Đạo cũng sẽ rất bối rối nếu thiếu dụng cụ: mong rằng Phần II của tập sách này, mang tựa đề “BẠN MUỐN NẮM VỮNG THUẬT LÃNH ĐẠO ?” sẽ cung cấp cho bạn một số dụng cụ tối thiểu để bạn bắt tay vào việc.

Trước khi bạn sử dụng những bài trong tập sách này, bạn hãy nhớ mấy điểm quan trọng sau đây:

1. Một dụng cụ chỉ có giá trị đối với một người có chuyên môn. Con dao mổ rất hữu hiệu đối với bác sĩ giải phẫu nhưng sẽ không có giá trị trong tay người bán thịt. Thuật Lãnh Đạo chỉ có giá trị khi bạn rèn luyện những đức tính của Người Lãnh Đạo ( đã có ở Phần I ), bằng không, Phần II này sẽ chỉ là một mớ lý thuyết suông, chẳng có lợi ích gì.

2. Thuật lãnh đạo vừa là một nghệ thuật, vừa là một kỹ thuật. Phần II này chỉ nhằm cung cấp cho bạn phần kỹ thuật, còn phần nghệ thuật thì chính bạn phải từng bước khám phá cho chính mình, bởi nghệ thuật đó gắn liền với cá tính, khả năng, xu hướng của từng người. Nhạc lý thì phổ quát, nhưng không có nhạc sĩ nào lại sáng tác giống với nhạc sĩ nào.

3. Mặt khác, trong mỗi bài đều ghi ra những điểm không nên bỏ qua khi tiến hành một công việc cụ thể. Vì vậy, bạn hãy xem từng đề tài là một bản tóm lược để đọc lại trước khi bắt tay vào việc.

Trong tinh thần chia sẻ, tôi kể bạn nghe một câu chuyện cá nhân chẳng liên quan gì đến lãnh đạo, nhưng nó lại có thể gợi ra cho bạn những kinh nghiệm của chính bạn và từ đó bạn sử dụng Phần II này sẽ có hiệu quả hơn.

Trong thập niên 60, phong trào Nhu Đạo ( Judo ) bắt đầu dấy lên ở Việt Nam. Tôi tìm được 3 cuốn sách dạy Nhu Đạo của giáo sư Phạm Lợi. Tôi say mê đọc và học thuộc một số đòn, học cả tên đòn bằng tiếng Nhật-bản.

Sau mấy tháng, tôi đã có thể nói chuyện Nhu Đạo với bất cứ sinh viên nào một cách sành sỏi, và tôi thấy tự hào về “kiến thức Nhu Đạo” của mình. 10 năm sau, một người em họ của tôi, vốn là một huấn luyện viên Nhu Đạo, mời tôi đến nhà để hướng dẫn thực hành với lý do là để tôi giữ gìn và rèn luyện sức khỏe.

Cho tới nay, tôi chẳng bao giờ thi lên đai, vẫn cứ mãi là một tay “đai trắng”, thế nhưng, tôi đã biết ngã. 25 năm qua, cái kỹ năng cụ thể đó giúp tôi tránh những vết thương trầm trọng mỗi lần bị ngã. Những điều em tôi hướng dẫn chẳng là gì cả so với 3 cuốn sách của giáo sư Phạm Lợi, nhưng chúng rất hiệu quả, vì chính tôi đã thực hành.

Bài 14 trong tập sách này không phải là suy nghĩ của cá nhân tôi, nhưng là đã được tuyển chọn từ kinh nghiệm quản lý và lãnh đạo của những những người rất thành công, và được đúc kết trong nhiều tài liệu huấn luyện, đặc biệt là tác phẩm “BE THE MOST EFFICIENT MANAGER IN YOUR BUSINESS” của giáo sư John Lockett.

Tuy nhiên, nếu bạn chỉ đọc để thêm thông tin mà không đem thực hành trong công việc thì có rất nhiều điểm bạn thấy thừa hoặc không thực tế. Mặt khác, vì Phần II này là một vấn đề “kỹ thuật” nên cách viết rất khô và không hấp dẫn, bạn sẽ chán ngán vô cùng nếu muốn đọc cho biết chứ không cốt đọc để làm.

Cuối cùng, phần này không nói gì về chiều kích tâm linh, vì kỹ thuật tự nó không mang chiều kích nội tâm. Thuật Lãnh Đạo này có thể sử dụng cho mọi tổ chức, từ đội ngũ lao động, kinh doanh, đến các Nhóm, các đoàn thể tôn giáo. Chính bạn là người sẽ thổi chiều kích tâm linh vào công việc lãnh đạo của mình.

Vì vậy, xin Thánh Phao-lô nói lời kết với bạn:
“Dựa vào ân sủng Thiên Chúa đã ban cho tôi, tôi xin nói với từng người trong anh em: đừng đi quá mức khi đánh giá mình, nhưng hãy đánh giá mình cho đúng mức, mỗi người tuỳ theo lượng đức tin Thiên Chúa đã phân phát cho.

Cũng như trong một thân thể, chúng ta có nhiều bộ phận, mà các bộ phận không có cùng một chức năng, thì chúng ta cũng vậy: tuy nhiều nhưng chỉ là một thân thể trong Đức Ki-tô, mỗi người liên đới với những người khác như những bộ phận của một thân thể. Chúng ta có những đặc sủng khác nhau, tuỳ theo ân sủng Thiên Chúa ban cho mỗi người.

Được ơn làm ngôn sứ, thì phải nói sao cho phù hợp với đức tin. Được ơn phục vụ, thì phải phục vụ. Ai dạy bảo, thì cứ dạy bảo. Ai khuyên răn, thì cứ khuyên răn. Ai phân phát, thì phải chân thành. Ai chủ toạ, thì phải có nhiệt tâm. Ai làm việc bác ái, thì hãy vui vẻ.

Lòng bác ái không được giả hình giả bộ. Anh em hãy gớm ghét điều dữ, tha thiết với điều lành; thương mến nhau với tình huynh đệ, coi người khác trọng hơn mình; nhiệt thành, không trễ nải; lấy tinh thần sốt sắng mà phục vụ Chúa.

Hãy vui mừng vì có niềm hy vọng, cứ kiên nhẫn lúc gặp gian truân, và chuyên cần cầu nguyện...” ( Rm 12, 3 – 12 ).
Nào, bây giờ chúng ta vào đề bạn nhỉ ?

TRẦN DUY NHIÊN

TĂNG HIỆU QUẢ CỦA TẬP THỂ

Người Lãnh Đạo có thể có những vị trí xã hội rất khác biệt nhau, từ một vị thủ tướng chính phủ, một vị tổng giám đốc cơ sở sản xuất kinh doanh, một vị trưởng phòng hành chính, cho đến một Người Trưởng trong một tổ chức tự nguyện.

Nhưng dù ở cương vị nào thì mọi Người Lãnh Đạo đều có một điểm ưu tú giống nhau: đó là làm thế nào để tập thể do mình chịu trách nhiệm đạt được hiệu quả ngày càng cao hơn.

Bất cứ Người Lãnh Đạo nào khi giao phó công việc cho một thành viên thì cũng đều chờ đợi nơi người ấy một hiệu quả. Trong một vài trường hợp đặc biệt, người ấy sẽ đem lại hiệu quả ở mức độ có thể chấp nhận được. Người Lãnh Đạo sẽ buộc phải nghĩ đến một “biện pháp kỷ luật” nếu hiệu quả công việc ở dưới mức có thể chấp nhận.

Dù ở trường hợp nào thì Người Trưởng cũng có thể nâng cao hiệu quả của một tập thể, vì không bao giờ có một tập thể nào mà tất cả mọi người đều luôn luôn đạt hiệu quả tối ưu. Sau đây là 10 phương cách để tăng hiệu quả của tập thể do mình chịu trách nhiệm:

1. Xác định rõ mức độ hiệu quả từng người bằng chỉ tiêu cụ thể:

Các thành viên sẽ làm việc tốt hơn nếu biết được kết quả mà Người Trưởng của họ chờ đợi nơi mình. Ai làm việc thì hiển nhiên phải biết rằng mình đi đến kết quả nào, thế nhưng trên thực tế, rất nhiều người không biết Người Trưởng của mình muốn mình đạt đến kết quả nào !

Và tệ hơn nữa là có nhiều Người Trưởng không biết mình chờ đợi gì ở mỗi thành viên. Ngay từ đầu công việc, Người Trưởng phải cho từng thành viên biết một cách rõ ràng hiệu quả cụ thể mà mình chờ đợi nơi họ.

2. Theo dõi diễn tiến công việc:

Những thành viên của bạn không phải là những kẻ ngu si. Nếu bạn nói cho họ biết kết quả mà bạn mong đợi, và cho họ thấy kết quả hiện tại đã đạt được, thì họ sẽ tự tìm ra cách để tăng hiệu năng. Tuy nhiên, nhất thiết phải theo dõi và kiểm tra công việc để có thể can thiệp kịp thời.

3. Cám ơn khi đạt kết quả mỹ mãn:

“Cám ơn” là một tiếng đơn giản, nhưng nó thể hiện rằng mình ghi nhận và trân trọng thành quả của một thành viên. Lời cảm ơn phải chân thành, kèm với một phần thưởng cụ thể khi nào có thể được. Nếu khôâng, thì lời cảm ơn chỉ là một mánh khóe để tìm lợi cho mình và chẳng độäng viên được ai.

4. Phê bình một công việc không đạt yêu cầu:

Một công việc không đạt yêu cầu cần phải được nêu ra và sửa chữa. Trước tiên là vì tập thể. Nếu một công việc không đạt yêu cầu bị lờ đi, thì những người làm tốt công việc của họ sẽ cho rằng kết quả như thế nào cũng được công nhận cả, dù cho không đạt yêu cầu đi nữa !

Nhưng điều quan trọng là phê bình công việc, chứ không phê bình con người. Nếu Người Trưởng nói: “Bạn đến trễ 25 phút !” thì chỉ là một sự kiện, và người đến trễ không thấy bị nhục mạ.

Nhưng nếu Người Trưởng nói: “Anh là một người bê bối, không bao giờ tôn trọng giờ giấc !” thì đó là một lời lên án, và người đến trễ sẽ bị tổn thương. Câu đầu là một câu nói xây dựng, câu thứ hai sẽ làm cho người bị phê bình tức giận, tìm cách lấy lại danh dự chứ không nghĩ đến vấn đề giờ giấc. Một câu phê bình hữu hiệu cần:

· Chính xác và ngắn gọn,
· Nhằm gia tăng hiệu quả chứ không nhục mạ con người,
· Kết luận mang tính tích cực,
· Nếu công việc mang tính chất cá nhân, thì cần phải phê bình riêng người ấy mà thôi.

5. Hiểu biết Tâm Lý:

Muốn hữu hiệu, Người Trưởng phải nhìn thấy và thích ứng với tâm lý từng người. Một số người rụt rè cần được kèm cặp để tự tin. Một số người khác cứng cáp hơn sẽ cảm thấy bực mình vì bị bám sát. Người Trưởng cần khám phá những phản ứng tâm lý của từng thành viên để tiếp xúc một cách thích hợp.

6. Trao trách nhiệm:

}Những người trong tập thể là những người biết lãnh lấy trách nhiệm trong đời sống cá nhân. Họ có thể gánh lấy trách nhiệm nhiều hơn ta tưởng. Vì thế, không nên đối xử với họ như những trẻ con, thậm chí, như những trẻ em phạm pháp. Nếu một thời gian dài họ bị gạt ra khỏi mọi trách nhiệm, thì đến một lúc nào đó, họ sẽ không còn tinh thần trách nhiệm nữa.

Đối xử với thành viên như những con người trưởng thành là điều kiện tiên quyết để đạt được một kết quả khả quan. Xem một người như con nít thì rồi họ cũng sẽ hành động như... con nít !

7. Đặt công việc vào toàn bộ:

Giải thích vì sao bạn yêu cầu Đội của mình một công việc nào đó. Đội sẽ làm việc tích cực hơn nếu biết được tiến triển của toàn bộ công việc.

Công việc thường được chia ra từng mảng để mỗi người đảm nhận một phần, nhưng người ta sẽ phấn khởi hơn nếu thấy được sự cần thiết của công việc mình trong tổng thể khi công việc hoàn tất. Hãy thường xuyên cho Đội của mình biết hiệu quả những nỗ lực của họ.

8. Tạo môi trường thuận lợi để làm việc:

Chúng ta sẽ luôn làm việc với năng xuất cao hơn ở một nơi thoải mái. Tạo một nơi làm việc đầy đủ tiện nghi không phải là ném tiền qua cửa sổ.

Cơ sở nào có một phòng tiếp khách quá sang và một nơi làm việc không tương xứng thì ta biết được cơ sở ấy xem nhẹ nhân viên như thế nào, và hậu quả là năng xuất của nhân viên sẽ không thể phát huy một cách tối đa.

9. Sẵn sàng tiếp xúc:

Cố gắng tạo điều kiện để các thành viên trong tập thể có dịp tiếp xúc với bạn và bạn cũng sẵn sàng tiếp xúc với họ.

Thường thường, ta cần có một ai đó để trao đổi: các thành viên trong Đội sẽ đạt kết quả khả quan hơn nếu họ biết rằng Người Trưởng của họ sẵn sàng giúp đỡ họ, cho họ những lời khuyên để họ có thể khai thông một chướng ngại, hoặc Người Trưởng sẵn sàng thảo luận với họ để đi đến một hiệu quả cao hơn.

10. Chú ý đến quyền lợi vật chất của thành viên:

Nếu bạn là Người Trưởng của một tổ chức mà các thành viên được nhận lương bổng, thì việc tăng lương hay tặng tiền thưởnng là một điều không thể quên được.

Tuy nhiên, việc tăng lương hay tặng thưởng phải mang tính chất cá nhân, dù cho nhiều người được tăng lương như nhau trong một đợt. Việc tăng lương hay nhận tiền thưởng bằng nhau cho bất cứ ai, sẽ làm cho những người đóng góp nhiều công sức hoặc có năng xuất cao đâm ra bất mãn.

Nếu bạn là một Người Trưởng trong một tổ chức thiện nguyện, thì việc để ý đến những điều kiện vật chất của mỗi thành viên cũng phải được đặt nặng. Dĩ nhiên, phải yêu thương và trân trọng tất cả mọi thành viên, vì sự dấn thân tự nguyện của họ, dù ở mức độ nào, cũng là điều đáng quý.

Thế nhưng, những thành viên tích cực và cống hiến nhiều cũng vẫn phải được Người Trưởng nghĩ đến việc yểm trợ vật chất, ít ra là khi cần thiết và trong khả năng của mình.

Một Người Trưởng rất bình ổn về mặt vật chất mà lại luôn mồm kêu gọi các thành viên phải cống hiến cho lý tưởng, thì sẽ tạo ra cho họ cảm giác không được Người Trưởng cảm thông, do đó, lòng hăng say của họ sẽ cạn dần, và hiệu quả tập thể khó mà nâng cao được...

TRUYỀN ĐẠT

Người Trưởng luôn luôn ở vào vị trí phải truyền đạt những thông tin, những mệnh lệnh cho các thành viên của mình.

Nhưng, truyền đạt là để đem lại một hiệu quả cho công việc, vì thế, phải tránh tối đa kiểu “nói để mà nói”, hoặc “nói dai, nói dài, nói dở” !

TRUYỀN ĐẠT ĐỂ LÀM GÌ ?

1. Truyền đạt để thông tin: Thiếu thông tin thì tập thể sẽ không đạt được hiệu quả mong muốn.

2. Truyền đạt để huấn luyện: Cần chỉ dẫn cho các thành viên càng nhiều chi tiết về công việc, thì chất lượng công việc càng được nâng cao và sáng kiến của họ càng dễ được phát huy.

3. Truyền đạt để động viên hoặc phê bình: Một trong những nguyên nhân quan trọng khiến cho các thành viên lãng phí thời giờ và thiếu tích cực, đó là không thấy được mục tiêu của công việc mình. Cần truyền đạt cho mọi người kết quả tổng thể của công việc. Cần truyền đạt cho một thành viên yếu kém biết suy nghĩ của Người Lãnh Đạo.

TRUYỀN ĐẠT CÁI GÌ ?

Cần truyền đạt và chỉ truyền đạt những gì giúp cho mỗi người có thể tăng được hiệu năng công việc. Vì thế, cần phải truyền đạt:

· Mục tiêu mà tập thể và từng cá nhân cần phải đạt tới.
· Những trách nhiệm chính của mỗi người.
· Tiến trình và yêu cầu của công việc.
· Kết quả và bước tiến của tập thể.
· Thành quả cá nhân và triển vọng thăng tiến của từng người.
· Đường lối chung của tập thể.
· Làm thế nào để tăng hiệu quả và bớt đi những rủi ro.
· Phản ứng của những người mình đã phục vụ.

Còn những điều sau đây thì không bao giờ nên truyền đạt:
· Những thông tin chủ quan có thể gây hoang mang.
· Những trục trặc nội bộ chưa giải quyết được hay chưa có hướng nào giải quyết.
· Những thông tin hay số liệu làm cho nản chí.

AI TRUYỀN ĐẠT ?

Người Trưởng không chỉ truyền đạt cho các thành viên của mình, mà còn truyền đạt cho những Người Trưởng khác.

Mặt khác, Người Trưởng cũng cần theo dõi để một thông tin của một thành viên nào đó được tất cả mọi người nắm bắt nếu như thông tin đó liên quan đến mọi người. Ví dụ: người phụ trách về điện biết được gày giờ cúp điện thì cần phải chắc rằng mọi người đã biết thông tin đó để sắp xếp công việc của mình.

TRUYỀN ĐẠT CHO AI ?

Hãy đặt câu hỏi: “Thông tin này có giúp cho người nhận điều gì trong công việc đang tiến hành hay không ?”

Câu trả lời sẽ giúp cho Người Trưởng quyết định có nên, hoặc không nên truyền đạt một thông tin nào đó cho các thành viên.

TRUYỀN ĐẠT NHƯ THẾ NÀO ?

Người truyền đạt các thông tin cần phải nhớ các yếu tố sau đây:
· Thông tin phải rõ ràng, đầy đủ và ngắn gọn.
· Nếu cần sử dụng số liệu, nhớ ghi chép và truyền đạt thông tin cho chính xác.
· Để cho các thành viên có quyền chất vấn. Truyền đạt cần phải có cả hai chiều.
· Các thông báo không được trình bày một cách úp mở về những biện pháp đối với những việc làm đi ngược với quyết định đã đưa ra.
· Nếu cần, phối hợp việc truyền đạt bằng lời với những phương tiện khác như: bảng viết, phim ảnh, mẫu vật, tài liệu in trước...

TRUYỀN ĐẠT LÚC NÀO ?

Luôn luôn truyền đạt kịp thời. Đừng để thông tin đi sau các vấn đề đã xảy ra, nhất là khi có nguy cơ tạo ra những lời xôn xao bàn tán. Khi dư luận đã hình thành rồi, Người Trưởng mới truyền đạt thông tin thì các thành viên sẽ tự nhủ: “Không có lửa, làm sao có khói ?”.

Còn nếu Người Trưởng không nói gì, các thành viên sẽ kháo nhau: “Các bạn thấy không, ông ta câm như hến !”

Trong trường hợp ày, tốt nhất là Người Trưởng nên truyền đạt một thông tin khác, nhưng thông tin này có khả năng vô hiệu hóa dư luận một cách mặc nhiên.

Ví dụ: để dẹp tan dư luận vô căn cứ cho rằng tổ chức của mình sẽ bị giải thể, Người Trưởng có thể cho lên lịch những công việc phải làm trong 6 tháng sắp tới.

TRUYỀN ĐẠT Ở ĐÂU ?

Trừ những thông tin mang tính chất tập thể, hoặc những thông tin thật đặc biệt, Người Trưởng không nên mời thành viên đến văn phòng hay nơi làm việc của mình để truyền đạt, họ sẽ căng thẳng và tự vệ. Nên đến tận nơi làm việc của họ, họ sẽ thoải mái trao đổi và tiếp thu thông tin một cách hữu hiệu hơn

THUYẾT TRÌNH MỘT ĐỀ TÀI

CHUẨN BỊ MỘT BUỔI THUYẾT TRÌNH:

1.Đề tài:

Ghi rõ những điểm bạn muốn trình bày. Đánh dấu những điểm chủ chốt và sắp xếp theo thứ tự hợp lý. Rà lại xem có phần thông tin nào bị xếp sau phần kết luận không. Ghi chú những kỹ thuật gây ấn tượng khi trình bày một ý tâm đắc hay cần được chú ý.

2.Cử tọa:

Cần lưu ý chuẩn bị các yếu tố sau đây:
· Đối tượng của bạn là ai ? ( Thành phần xã hội, tuổi tác, trình độ... )
· Họ đã biết gì về đề tài bạn sắp thuyết trình ?
· Họ dành cho bạn bao nhiêu thời gian ?
· Họ có thiện cảm, hay là dửng dưng, căng thẳng với bạn ?
· Họ chờ đợi gì nơi bài thuyết trình của bạn ?
· Còn bạn thì chờ đợi nơi họ điều gì ? Một quyết định hành động, một sự đồng tình, hay một tràng pháo tay thật giòn ?
· Họ cần những thông tin nào để đi đến quyết định ?

3.Viết đề cương:

Bản thân bạn phải thấy rõ ràng điều bạn muốn trình bày. Không ai có thể hiểu lời của một người khi chính người đó không biết mình nói gì và nói để làm chi ? Bài thuyết trình của bạn phải theo từng bước một như sau:

·Nhập đề: Cần phải tạo bầu khí lắng nghe ngay từ phút đầu bằng cách thu hút sự chú ý của cử tọa. Cho biết vì sao đề tài cần được trình bày, và vì sao cử tọa xứng đáng, có khả năng và thẩm quyền để nghe đề tài ấy. Có thể nhập đề trong tiếng cười thoải mái, hoặc trong bầu khí trang trọng, nhưng phải luôn gây ấn tượng và làm chủ tình hình.

·Triển khai: Trình bày các phần một cách rõ ràng và hợp lý. Chú ý đến phần chuyển mạch để cho cử tọa thấy rõ tiến trình và biết rằng bạn vừa đi sang một lãnh vực mới nhưng vẫn gắn liền với đề tài.

·Kết luận: Đây là lúc tóm lược các ý chính đã nêu. Chuẩn bị cho thật kỹ phần này để nhấn mạnh các điểm chủ chốt. Mở hướng cho đề tài bằng cách cho thấy kết quả tương lai nếu đem vào hành động. Nếu bạn có yêu cầu nào đối với cử tọa, thì đây là lúc trình bày dứt khoát và rõ ràng.
4. Chuẩn bị các tư liệu đập vào thị giác:

Các thiết bị này nhằm nhấn mạnh đề tài hầu có thể tăng tính thuyết phục, chứ không phải để làm rối vấn đề. Vì thế, nên chọn mức độ sử dụng cho vừa đủ mà thôi.

Khi dùng một thiết bị cho thị giác ( bảng viết, băng hình, đèn phóng hình, đèn chiếu slide... ) bạn hãy xóa sạch tất cả những gì còn trên bảng hay trên màn ảnh vì chúng có thể gây rối rắm cho việc tập trung điểm nhìn của cử tọa. Kiểm tra xem thiết bị đó có giúp cho mọi người thấy rõ và đọc được các chữ viết bạn cần truyền đạt không.

Nếu muốn phát cho cử tọa văn bản về nội dung sắp thuyết trình thì nên phát sau, ngược lại, cử tọa sẽ đọc văn bản thay vì nghe bạn thuyết trình, mà văn bản ấy lại hấp dẫn hơn bài thuyết trình của bạn thì có nghĩa là phải tìm một thuyết trình viên khác !

Hãy đa dạng hóa các thiết bị: sơ đồ, phim ảnh, hình chụp, hình vẽ, mẫu vật... Nhưng xin nhớ: dùng chúng để nhấn mạnh một ý, chứ đừng gây rối rắm hơn.

5.Ghi ra giấy:

Trừ phi bạn rất tự tin, bằng không thì thế nào bạn cũng cần có một bản ghi nhớ. Ghi các tư tưởng bằng kiểu viết điện tín, gạch dưới các ý chủ chốt bằng bút màu. Không cần viết tất cả những gì bạn cần nói.

Nghe đọc một bài thuyết trình là điều chán ngán cho cả người đọc lẫn người nghe. Tuy nhiên, nếu bạn chưa thành thạo trong nghệ thuật trình bày thì hãy tập bằng cách cầm trên tay bản ghi nhớ mà nói vào băng cassette, rồi sau đó nghe lại để rút kinh nghiệm.

Có thể viết nguyên văn phần nhập đề và kết luận, nhưng phải học thuộc lòng, và trình bày trong ngôn ngữ nói, chứ không được đọc bản văn đã viết.

6.Kiểm tra nơi sẽ thuyết trình:

Cần kiểm tra lại nơi mình sẽ thuyết trình, xem bàn ghế sắp xếp đã thích hợp chưa. Các thiết bị thị giác đã đầy đủ chưa. Hệ thống âm thanh có chuẩn không, và cần sử dụng máy vi âm ( micro ) như thế nào để âm lượng được tối ưu. Bạn muốn cử tọa ngồi ngang từ trên xuống dưới, từ trước ra sau để tập trung vào bài thuyết trình của bạn, hay muốn họ ngồi theo hình vòng cung hoặc chữ nhật để tiện thảo luận ?

TRÌNH BÀY:

Một thuyết trình viên điêu luyện không chỉ thuyết trình bằng miệng, mà còn thuyết trình bằng toàn bộ thân mình. Đặc biệt là những phần sau:

·Cặp mắt: Nhìn người nghe chứ không nhìn mặt bàn hay nhìn xuống chân mình. Cử tọa sẽ tỏ rõ cho thuyết trình viên biết thái độ tiếp thu của họ qua nét mặt và cử chỉ. Cái nhìn trao đổi giữa hai bên sẽ giúp cho bài thuyết trình trở nên một mối tương quan giữa người với người. Đừng nhìn chằm chặp vào người quan trọng nhất trong phòng. Vị ấy sẽ bị buộc phải nghe, trong khi những người khác thì bực mình.
·Giọng nói: Xử lý tiếng nói của mình để tạo được những tâm tình khác nhau trong một buổi thuyết trình như: kêu gọi, khích lệ, lôi cuốn, thuyết phục... Thuyết trình viên cần biết thích nghi cách nói với tư tưởng trình bày, biết thay đổi cao độ, trường độ, tốc độ và tiết tấu của từng câu, từng chữ. Biết im lặng hay nhấn mạnh khi cần thiết để cho bài thuyết trình được hấp dẫn. Dù sao đi nữa, một bài thuyết trình với giọng đều đều từ đầu đến cuối, là một bài thuyết trình thất bại hết một nửa !
·Hai tay: Có hai thái cực cần tránh. Một là giang hết hai cánh tay như trẻ em tập thể dục. Hai là hai tay ép cứng vào người như khúc gỗ. hai cánh tay khuỳnh ra, nâng lên nâng xuống một cách đơn điệu như voi đi cũng là một cử chỉ nên tránh. Làm thế nào để bạn không phải là một thứ người máy ! Bạn có thể dùng đôi tay mà nâng cao tư tưởng của mình, nhưng cũng đừng làm quá lố, giống như một vũ công trên sân khấu.
CÁCH LÀM CHO CỬ TỌA CHÁN:

Nếu bạn muốn làm cho cử tọa chán ngán, và sau đó không ai còn dám mời bạn đến thuyết trình nữa, thì đây là 10 phương cách giúp bạn mau “toại nguyện”:

1.Suốt cả buổi thuyết trình, bạn hãy đùa chơi với xâu chìa khóa hoặc cái ly trên bàn, và chỉ nhìn vào xâu chìa khóa và cái ly đó thôi !

2.Nói liên tục với giọng đều đều ru ngủ, và dứt khoát không để một phút xả hơi cho đến khi bạn chấm dứt bài thuyết trình !

3.Bạn cứ bắt đầu mỗi câu bằng những cụm từ như: “Đây là điều tối quan trọng !” hoặc “Lẽ dĩ nhiên”...

4.Bạn cứ dùng các cụm từ như: “Vì thế cho nên...” hoặc “Do đó”để nối những ý tưởng chẳng có gì liên quan với nhau.

5.Lập đi lập lại các cụm từ hư: “Tóm lại” và “Cuối cùng...” nhưng lại tuyệt đối đừng có tóm, mà cũng đừng kết luận gì cả. Bạn chỉ xem đó là cách thức để trình bày đề tài trở lại từ đầu theo một cách khác.

6.Nếu bạn viết lên bảng, thì nhớ vừa viết vừa nói, để không ai có thể nghe bạn nói gì cả !

7.Nếu bạn sử dụng micro thì đừng bao giờ thử trước, để rồi khi bắt đầu nói thì lại đếm 1, 2, 3..., hoặc bạn cứ việc hét thật to cho loa hú ầm ĩ lên !

8.Nếu có máy bay hay xe tải đang đi qua gần đấy, thì bạn cứ thản nhiên tiếp tục nói, để cử tọa phải học cách hiểu ngôn ngữ bằng cách nhìn môi bạn như trong các trường câm điếc.

9.Bạn hãy tạo bầu khí bằng cách kể những câu truyện khôi hài nhạt nhẽo hoặc thô tục, mà không ai có thể cười nổi.

10. Nếu phải thuyết trình trước những Người Trưởng khác, bạn hãy phê bình khuyết điểm của họ, và nêu cao ưu điểm của mình để tăng thêm tính thuyết phục cho đề tài của mình !

PHÁT HUY ÓC SÁNG TẠO

Trên lý thuyết, ai cũng trân trọng óc sáng tạo, nhưng trên thực tế, người ta vẫn thích giữ một tình trạng ổn định trong cơ chế đã có sẵn và không muốn đảo lộn tất cả chỉ vì một sáng kiến mới. Có một số cản trở đối với tinh thần sáng tạo cá nhân, đó là: lối suy nghĩ rập khuôn, nỗi sợ làm sai và tính lười biếng tinh thần. Những trở ngại đó cần được vượt qua nếu tập thể muốn luôn luôn đổi mới để tồn tại.

Tinh thần sáng tạo có thể xuất phát từ cá nhân hay tập thể. Cố nhiên, khi một Nhóm cùng tìm tòi trao đổi thì chóng đem lại kết quả mỹ mãn hơn. Dù sao đi nữa, cần phải nắm được một số nguyên tắc để óc sáng tạo cá nhân hay tập thể được phát huy hữu hiệu. Đó là:

1. Mục tiêu của óc sáng tạo là đề ra những ý kiến mới, nhưng những ý kiến đó khó mà được nêu ra khi một thành viên nghĩ rằng ý kiến đó thế nào rồi cũng bị Người Trưởng giết đi trong trứng nước. Vì thế, Người Trưởng cần nghe cho hết và cho rõ mọi khía cạnh của ý kiến, rồi mới lượng giá, và nhất thiết phải gạt đi mọi ý tưởng phê bình khi chưa đến giai đoạn lượng giá.

2. Khi Nhóm tìm kiếm một ý kiến mới, thay vì phê bình hay lượng giá một ý kiến nào đó, Người Trưởng hãy tìm cách phối hợp các ý kiến và nâng cao chất lượng các ý kiến từng được nêu ra. Nên dùng cách nói tích cực như: “Vâng, và...” thay vì nói: “Vâng, nhưng...” Khi nghe Người Trưởng nói: “Vâng, nhưng...” thì các thành viên sẽ hiểu là “không” và do đó, sẽ không muốn đưa ra những gợi ý mới nữa !

3. Sáng tạo là một quy trình phá vỡ những cái hiện có, là đi ra khỏi con đường quen thuộc mà mọi người vẫn dùng. Người Trưởng cần tạo sự an toàn tinh thần cho thành viên để họ không bị ràng buộc bởi một ước lệ nào. Những tư tưởng kỳ quặc và tiếu lâm có khả năng phá vỡ những ước lệ. Và khi cái ước lệ của một lối suy nghĩ khuôn phép bị phá vỡ, những ý kiến điên cuồng nhất có thể mở đường cho những đề xuất thực tiễn. Kỹ thuật thường được sử dụng được tạm gọi là “Kỹ thuật sản xuất sáng kiến”.

KỸ THUẬT SẢN XUẤT SÁNG KIẾN:

Đây là kỹ thuật làm cho một Nhóm có thể đưa ra một đề xuất tối ưu trong một thời gian tối thiểu.

Người Trưởng yêu cầu một Nhóm tìm ra càng nhiều ý kiến càng tốt nhằm giải quyết một vấn đề cụ thể. Điều này có nghĩa là: trình bày vấn đề và đề ra các giải pháp bất thường thay vì những giải pháp thông thường. Cần ghi nhận trọn vẹn, vì nếu một ai đó phê bình hay mỉa mai ý kiến người khác thì chẳng những người bị phê bình sẽ cụt hứng, mà những người rụt rè cũng sẽ không dám mở miệng vì sợ bị đánh giá hay phê bình.

Người đứng đầu Nhóm là người nắm thật chắc “luật chơi”, người này sẽ trình bày trước buổi làm việc và là người luôn luôn theo dõi điều chỉnh cho bầu khí được cởi mở thoải mái, dù cho có ai đưa ra ý kiến gì đi nữa.

Việc lượng giá để đúc kết và đưa vào áp dụng chỉ được tiến hành sau. Tuy nhiên, tiến trình lượng giá cũng phải dựa trên một số nguyên tắc xác định trước.

Lượng giá là một tiến trình phân tích, phê bình, nhưng luôn luôn xét đến yếu tố sáng tạo. Kỹ thuật này đã được trình bày trong bài “PHƯƠNG PHÁP ĐỘNG NÃO – BRAIN STORMING” của tuyển tập Nối Lửa Cho Đời số 1.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ PHÁT HUY ÓC SÁNG TẠO CỦA TẬP THỂ ?

Đừng phê bình khi nghe một tư tưởng mới. Khuyến khích mọi người đề xuất những cái mới và dành thời giờ trao đổi với họ. Đừng phê bình một sáng kiến vì thiếu thực tế. Nếu phải phê bình thì hãy phê bình thành viên nào từ trước đến nay chưa lần nào đưa ra được một ý kiến mới.

Tập họp Nhóm của bạn lại theo “kỹ thuật sản xuất sáng kiến”, trong một thời gian nhất định, để họ tìm ra giải pháp cho một vấn đề hay tìm ra phương cách khai thác một thời cơ. 8 người động não trong 8 giờ đồng hồ tại một căn phòng thì có thể đưa ra nhiều sáng kiến hơn là 1 năm họp hành nghiêm túc của ban lãnh đạo.

Nếu thành viên trong tập thể của bạn đề ra hàng vạn ý kiến mà chỉ áp dụng được có 1 / 10 thôi, thì cũng đừng làm họ chùn bước. Hãy tìm người biết lắng nghe và gợi ý để lượng giá sáng kiến mà không ngăn cản sức sáng tạo của họ.

Bạn nhớ cho rằng: chỉ có những người phấn khởi, vui tươi, thậm chí hơi khôi hài thì mới có nhiều sáng kiến, còn những kẻ ù lì, hay chán nản nhụt chí thì không ! Khi nhận sáng kiến của một thành viên thì bạn hãy nhớ đừng biến nó thành của mình, họ sẽ không dại gì mà đem sáng kiến dâng cho bạn nữa đâu !

MỘT ĐỘI NGŨ THÀNH CÔNG

LÀM VIỆC TRONG MỘT TẬP THỂ:
Một bài toán đơn giản như thế này: 1 người thợ xây một bức tường trong 5 giờ. Hỏi có 2 người thợ cùng trình độ như thế sẽ xây bức tường ấy trong bao lâu ? Ai cũng biết câu trả lời là bao nhiêu !

Thế nhưng, một công trình sư lành nghề sẽ trả lời là chỉ mất có 2 giờ, và ông ta sẽ thực hiện được đúng như thế. Ngược lại, dưới sự điều động của một người khác thì 2 người thợ vẫn phải mất đến 3, 4, 5 giờ mới làm xong bức tường, thậm chí sẽ không bao giờ xong được, trừ phi có 1 trong 2 người phải ra đi !

Một Đội, một Nhóm sẽ làm cho công việc hiệu quả hơn, với điều kiện Người Lãnh Đạo biết biến Đội, Nhóm đó thành một khối thống nhất.

Xin ghi chú là các từ “Đội”, “Nhóm” ở đây được sử dụng theo nghĩa rộng nhất, có thể thay cho Ban Giám Đốc, Ban Điều Hành, Ban Tổ Chức, Tổ Huấn Luyện, Tổ Công Tác, Tổ Sản Xuất, Đội Thi Công, Toán Hướng Đạo, Nhóm Thiện Nguyện...

SỐ LƯỢNG NGƯỜI TRONG MỘT TẬP THỂ:

Số lượng một Đội hay Nhóm tùy theo tầm cỡ của công việc. Đội phải vừa đủ ít để mỗi thành viên giữ được một liên hệ cá nhân với Người Trưởng, nhưng cũng phải vừa đủ nhiều để có thể thực hiện các lãnh vực chuyên môn cần thiết. Muốn xác định số lượng tối ưu của một Đội, hay Nhóm nhỏ, cần để ý đến các yếu tố sau đây:

· Mức độ mâu thuẫn tốt nhất là bao nhiêu ?

Càng đông người thì càng nhiều mâu thuẫn. Thế nhưng, một Nhóm quá ít người lại dễ bị khuất phục bởi một thành viên nào đó có cá tính mạnh ( cụ thể là người Đội Trưởng, Nhóm Trưởng ).

Do đó, Đội hay Nhóm nhỏ ấy có khuynh hướng khô cứng trong nếp suy nghĩ và làm việc. Một công việc đòi hỏi phải thực hiện hiệu quả trong một thời gian ngắn thì mâu thuẫn cần phải có ở mức độ thấp nhất.

Một chương trình dài hạn và ở tầm cỡ lớn thì có thể chấp nhận mâu thuẫn cao hơn, nhưng đồng thời cũng tranh thủ được sáng kiến và sự đóng góp chuyên môn của nhiều người.

· Số lượng chuyên viên cần thiết là bao nhiêu ?

Một chương trình lớn đòi hỏi nhiều người ở nhiều lãnh vực chuyên môn khác nhau. Một dự án nhỏ thì chỉ cần một vài người là đủ. Tuy nhiên, không thể vì sợ quá đông người mà hy sinh chuyên viên, hay ngược lại, quá cần chuyên viên đến độ Người Trưởng không thể tiếp xúc với từng người.

Trong những tập thể lớn, Đội lại được chia ra từng Phân Đội với nhiều tên gọi khác nhau, và Người Lãnh Đạo chỉ làm việc với các Phân Đội Trưởng mà thôi.

Kinh nghiệm chứng minh rằng một người, dù tài giỏi đến đâu cũng khó lòng điều động trực tiếp một Nhóm trên 12 người. Đức Giê-su chỉ chọn có 12 Tông Đồ, cho dù môn đệ của Ngài không phải là ít. Một đội bóng đá đông nhất cũng chỉ có 11 người trên sân.

· Trình độ chuyên môn của Trưởng phải như thế nào ?

Trong một Nhóm quá ít người, Người Lãnh Đạo có thể dùng khả năng của mình mà lấn át đè bẹp sáng kiến của các thành viên, và biến họ thành những kẻ thừa hành.

Ngược lại, trong một Đội có quá nhiều nhà chuyên môn, Người Lãnh Đạo có thể bị hụt hẫng và sẽ khó lòng tích cực trong việc đem các quyết định ra thực hiện. Số lượng của Đội phải như thế nào để Người Lãnh Đạo không bị hụt hẫng, nhưng đồng thời vẫn không trở thành người độc diễn !

LIỀU LƯỢNG CẦN THIẾT:

Muốn có một đội ngũ hữu hiệu cần hội đủ 8 vai trò sau đây:

1. Người Lãnh Đạo: Đây là người nắm quyền và hướng dẫn cho các thành viên khỏi đi lệch mục tiêu đã xác định. Người này tìm cách làm cho mỗi thành viên đạt được hiệu quả tối đa.

2. Người đôn đốc: Đây là một người hăng say xông xáo, luôn luôn “đổ xăng” cho Đội, Nhóm, đốc thúc người khác tiến tới, khi cần thì “lên tinh thần” cho Đội, tạo ra bầu khí thi đua. Tuy nhiên, Người Lãnh Đạo cần theo dõi thật sát để anh ta không gây tổn thương nơi các thành viên khác vì nhiệt huyết của mình.
3. Người sáng tạo: Đây là tia sáng mới cho Đội, luôn tìm ra cái mới và tránh cho mọi người bị xơ cứng trong cái nếp đều đều. Anh ta thông minh và giàu óc tư tưởng, mà cũng bởi giàu óc tư tưởng nên đâm ra hơi “phiêu lưu” và có nguy cơ vô trật tự, thiếu nề nếp.
4. Người phê bình: Đây là người phân tích các ý kiến và các đề nghị, rất khách quan và lô-gích, tránh cho Đội mình đi vào những con đường không dẫn đến đâu cả.
5. Người thực hiện: Đây là người biết biến tư tưởng hay quyết định thành hành động, đề ra các biện pháp và cách thức để các chương trình trở nên cụ thể, xác định những phần việc nhất định và các bước cần phải thực hiện, cũng như ai sẽ phải thực hiện.
6. Người tháo vát: Đây là người giao thiệp rộng, biết tìm ra bất cứ cái gì cần, giúp mọi người gỡ các vướng mắc và tìm cách nối kết các ý kiến của nhiều người với nhau.
7. Người phối hợp: Đây là người rất nhạy cảm với nhu cầu của các thành viên. Nhiệm vụ của anh là phối hợp những hoạt động riêng lẻ của mỗi người với nhau, và giữ cho mối tương quan giữa các thành viên luôn được hài hòa.
8. Người hoàn tất: Các thành viên khác thì lo thực hiện cho được chương trình chung, còn người này lại chú ý đến các chi tiết nhỏ, làm thế nào để tiến trình làm việc hay kết quả công việc chung sẽ đạt được chất lượng tối ưu.
Tám vai trò nêu trên có thể hội tụ trong một số lượng thành viên ít hơn, nhưng không có vai trò nào là không cần thiết. Mặt khác, mỗi thành viên phải tự xác định ( nếu không thì Người Trưởng phải xác định ) vai trò của mình để biết đâu là lãnh vực của mình và không dẫm chân nhau.

Nhiều đội ngũ không chú ý đến một vài vai trò nên kém hiệu quả, bởi các thành viên không thể làm việc chung và bổ xung cho nhau được.

CHIA SẺ CÔNG VIỆC

Một Người Trưởng quá ôm đồm thì khó mà thành công. Hay nhất là biết chia sẻ công việc.

Điều này có 2 cái lợi: đó là giúp cho Người Trưởng có thời giờ để theo dõi tiến trình tổng quát của các chương trình, đồng thời giúp cho các thành viên có cơ hội phát huy khả năng và thăng tiến.

Tuy nhiên, một số Trưởng không dám chia sẻ công việc, lý do:
· Sợ phải chịu trách nhiệm về một phần việc nào đó mà mình đã không trực tiếp nhúng tay.
· Không muốn nhả một số công việc họ thích làm, mặc dù đó là những việc phụ, nhiều người khác có thể làm được.
· Không có ai khác để có thể chia sẻ công việc.
· Không chấp nhận cách làm nào khác cách của mình, mặc dù cách khác ấy đem đến một kết quả y như cách của mình.

CHIA SẺ CÔNG VIỆC NHƯ THẾ NÀO ?

Dù sao đi nữa, không biết chia sẻ công việc là một hạn chế đối với Người Lãnh Đạo. Bạn nhất thiết phải biết chia sẻ công việc. Muốn tránh các trở ngại, bạn nên tiến hành những bước sau đây:

1. Rà xét công việc của bạn:

Phải chăng bạn là người duy nhất có khả năng làm một phần công việc của mình ? Hay còn có một phần nào đó mà người khác cũng có thể đảm trách như bạn ?

Không chỉ xét những việc mệt nhọc và buồn chán mà bạn muốn tống cho người khác, mà xét cả đến những việc không buộc bạn phải nhúng tay (dù bạn rất thích làm những công việc ấy ), rà xem có ai có thể làm thay bạn không ?

2. Rà xét các thành viên trong đội ngũ của bạn:

Có người nào trong đội ngũ của bạn có thể nhận một phần việc của bạn và có dịp thăng tiến chăng ? Người ấy có thể khởi sự ngay, hay cần được huấn luyện trước ? Đừng bao giờ trao việc cho một người không có khả năng hoàn tất, bạn chỉ chuốc thêm họa vào thân, và tạo cho người ấy thêm tự ti mặc cảm.

Nếu không tìm được người nào thì hãy xem ai là người mình có thể huấn luyện, và huấn luyện như thế nào ? Nếu bạn không thấy ai có khả năng chia sẻ công việc của bạn, có nghĩa là bạn đã thiếu óc tưởng tượng rối đấy !

Có những đội ngũ mà ai cũng cho rằng Người Lãnh Đạo gặp may, bởi các thành viên đều có khả năng chia sẻ công việc của Người Lãnh Đạo.

Thực tình mà nói, chính Người Lãnh Đạo đã tạo ra một đội ngũ như thế. Ngược lại, một đội ngũ mà mọi sự đều bị đình trệ khi Người Lãnh Đạo vắng mặt, thì ta cũng có thể nói như trong quân đội là: “Không có những binh sĩ tồi, chỉ có những sĩ quan tồi !”

3. Gợi ý cho từng thành viên:

“Tôi quyết định giao cho anh việc này...” là một cách nhập đề quá đột ngột và không hiệu quả cho bằng: “Tôi suy nghĩ rồi, anh có thấy rằng anh có thể đảm nhận công việc này chăng ?”

Nếu người ấy đồng ý, bạn hãy giải thích công việc và cho biết mức độ hoàn tất mà bạn chờ đợi. Nếu bạn đã trao cho ai một phần quyền hạn và trách nhiệm của bạn, thì đương nhiên bạn cũng phải giải thích cho người ấy yêu cầu chất lượng của công việc như thế nào.

4. Giao trách nhiệm từng bước:

Xác định một lịch trình để trao trách nhiệm từng bước. Đừng giao toàn bộ công việc cùng một lúc, thành viên của bạn sẽ chới với. Giữ một tốc độ vừa phải, đừng quá chậm khiến người ấy nản, cũng đừng quá nhanh khiến cho người ấy hốt hoảng. Lên chương trình để công việc thích hợp với tốc độ tiếp thu của người cộng tác với mình.

5. Tôn trọng quyền hạn của người khác:

Kiểm tra xem người thay bạn có đủ quyền hạn giải quyết các vấn đề liên quan đến trách nhiệm được giao hay không. Hãy trao cho người ấy quyền hạn đó: mọi người sẽ hiểu rằng bạn không còn trực tiếp giải quyết các vấn đề ấy nữa, và họ sẽ không quấy rầy bạn một cách vô ích. Nếu người được giao trách nhiệm yêu cầu bạn tiếp tục giải quyết những vướng mắc thì bạn hãy từ chối. Hỏi người ấy xem người ấy định làm gì, và hướng dẫn bằng cách đặt câu hỏi về giải pháp mà anh ta định tiến hành.

6. Huấn luyện cho cộng tác viên:

Hãy tin rằng bạn có thể huấn luyện cho cộng tác viên của bạn mọi việc, mọi chi tiết mà họ chưa làm được. Giao công việc cho một người chưa được huấn luyện sẽ dẫn đến 2 trường hợp: Người ấy nhận bừa, sau đó làm hỏng tất cả, gây hậu quả tai hại cho anh ta và cho chính bạn. Hoặc người ấy từ chối và tự thấy thiếu trách nhiệm, cũng như sợ làm bạn thất vọng.

Trong 2 trường hợp này, cái nào cũng nên tránh. Hãy huấn luyện cộng tác viên của bạn vì lợi ích của người ấy và của chính bạn. Kiểu “vừa làm, vừa học cách làm” chỉ có ý nghĩa khi chính bạn theo dõi để huấn luyện trong quá trình làm việc, bằng không, đó là hành động đùa với lửa !

KÈM CẶP:

Phương thức “vừa giao việc, vừa dạy cách làm” có thể vướng vào hai thái cực sau đây: hoặc bạn trở thành người “đốc công”, hoặc bạn sẽ “đem con bỏ chợ”.

Người “đốc công” giao việc, sau đó cứ tò mò sát một bên ngày này qua ngày khác để hỏi xem công việc đi đến đâu, tiến hành như thế nào, khuyên bảo chỉ dẫn những điều không ai nhờ vả. Hãy để cho cộng tác viên của bạn có cơ hội làm việc theo cách thức và phương pháp của họ. Điều quan trọng là họ có đạt được kết quả mà bạn chờ đợi không !

Còn người “đem con bỏ chợ” thì nghĩ rằng cách hay nhất là cứ vứt một người xuống nước mà không cần dạy bơi, thế nào rồi anh ta cũng sẽ tự khẳng định. Hoặc là chết chìm luôn, hoặc là vì sống còn, anh ta sẽ giãy giụa, nổi lên, và sẽ bơi được. Những người theo thuyết này mất rất nhiều thời giờ để lo đi vớt họ người sắp chết đuối, hoặc đã chết đuối, trong khi đó, nếu họ chịu huấn luyện các thành viên thì họ đã đỡ vất vả hơn nhiều.

Kèm cặp không phải là làm thay ! Hãy chỉ dẫn cách làm cho họ, giúp họ hướng giải quyết vấn đề, nhưng đừng tự mình giải quyết vấn đề.

HUẤN LUYỆN THÀNH VIÊN

HỌC VÀ HÀNH:
Học phải đi đôi với hành thì mới đạt kết quả khả quan. Ai cũng biết điều đó. Người nào không làm gì thì không bao giờ học được một cái gì cả. Mặt khác, ta không thể học được điều gì hữu ích nếu không bỏ thời gian phân tích việc mình làm, đặc biệt là dưới sự kèm cặp của một huấn luyện viên giúp mình rút ra những kết luận cần thiết từ việc làm.

1. Người Trưởng:

Cũng như con cái học nơi cha mẹ, một thành viên cũng học nơi Người Trưởng. Người Trưởng sẽ đề ra chỉ tiêu, xem xét kết quả và xác định tiến trình công việc. Một Người Trưởng không phát biểu rõ ràng là: “Ở đây các bạn không được có ý kiến !”, thế nhưng, các thành viên sẽ học được ngay điều đó nếu mỗi lần họ đưa ra một sáng kiến là bạn lại bác bỏ ngay với lý do là: “Từ trước đến giờ, ở đây chẳng ai làm như thế cả !”

Thành viên của bạn sẽ có một phong cách làm việc tùy theo những gì bạn hài lòng và bạn không hài lòng. Chính thái độ của bạn trước mọi tình huống là một cách huấn luyện thành viên của mình.

2. Thách thức:

Không thể nào có tiến bộ nếu bạn không biết được khả năng tối đa của mỗi người. Muốn thế, bạn hãy thách thức họ trong một vài trường hợp đặc biệt, để họ có thể chứng tỏ hết khả năng hầu hoàn tất công việc trong một tình huống thật mới.

MUỐN TRỞ THÀNH MỘT HUẤN LUYỆN VIÊN GIỎI:

1. Hãy tìm ra những cơ hội để huấn luyện:

Làm việc là cơ hội để cho tập thể học được điều mới. Mỗi vấn đề là một cơ hội để tìm ra giải pháp và để thêm kinh nghiệm. Bạn không thể có mặt một nơi nào đó như dự kiến ư ? Không có gì bi đát, hãy cử một thành viên mà bạn tin là có khả năng, người ấy sẽ có dịp bổ sung kinh nghiệm.
2. Hãy lắng nghe, đừng thuyết giảng:

Hãy cưỡng lại khuynh hướng nói cho thành viên cách giải quyết một vấn đề họ đang gặp. Hãy lắng nghe họ trình bày vấn đề và giải pháp họ định áp dụng. Đừng phủ nhận gì cả, dù cho bạn phủ nhận rồi sau đó giải thích vì sao. Họ không thể học bằng cách nhìn bạn làm, nhưng bằng cách họ phải tự làm lấy.

3. Hãy đặt câu hỏi và đừng đưa ra câu trả lời:

Nếu bạn thấy lối giải quyết của thành viên có nhược điểm, hãy đặt câu hỏi để họ suy nghĩ và tự điều chỉnh công việc. Những câu như sau sẽ tăng hiệu quả công việc mà vẫn không phải là dạy dỗ bằng lời: “Vì sao anh chọn pca đó ?”, “Anh có nghĩ đến cách nào khác chưa, và vì sao lại bỏ những cách ấy ?”, “Những vấn đề nào có thể xảy ra, có dự kiến giải pháp chưa ?”

Rất nhiều Trưởng nghĩ rằng thành viên của họ là những thính giả ngoan ngoãn, chỉ chờ nghe lý thuyết của họ và sẵn sàng khâm phục họ. Nhưng đường trường mới chứng minh rằng: những Người Trưởng như thế sẽ than vãn rằng mình không may mắn có được một đội ngũ biết chia sẻ công việc với mình.

4. Hãy xác định chỉ tiêu cụ thể:

Hãy nói rõ ràng những yêu cầu của bạn khi trao phó công việc. Giải thích cho họ biết thành quả của họ sẽ có chỗ đứng như thế nào trong toàn bộ, và chất lượng như thế nào mới có thể chấp nhận được.

5. Hãy tỏ lộ phản ứng kịp thời:

Muốn kết quả cuối cùng được khả quan, Người Trưởng phải tỏ rõ phản ứng ngay từng bước. Nếu khán giả chờ cho diễn viên diễn xong vở mới vỗ tay thì họ khó mà có hứng để diễn cho hay.

Trong quá trình làm việc mà Người Trưởng cứ mặt lạnh như tiền thì thành viên sẽ hoang mang không biết phải ứng xử thế nào. Điều này hẳn là tác hại đến kết quả công việc !
NHỮNG KỸ THUẬT HUẤN LUYỆN:

1. Trao việc:

Trong lãnh vực nào Người Trưởng cũng gặp trường hợp phải hoãn một số việc cần làm vì thiếu thời giờ, hoặc do có những việc cấp bách hơn. Những việc ấy có thể giao lại cho một cộng tác viên. Những chuyện mình cho là không quan trọng nhưng cần phải làm, có khi lại là một việc thích thú đối với cộng tác viên.

Dù sao đi nữa, đây cũng là cơ hội để người ấy mở rộng tầm nhìn của mình khi được làm phần việc của Người Lãnh Đạo, từ đó họ sẽ tích lũy thêm kinh nghiệm.

2. Đại diện:

Việc huấn luyện càng tích cực hơn nếu thành viên có được cơ hội đại diện cho Người Lãnh Đạo của mình, đặc biệt là khi phải trình bày cho tập thể nào đó một đề tài mà chỉ có Người Lãnh Đạo mới có đủ thẩm quyền.

Nếu bạn không thể đến một buổi họp, hãy cử một cộng tác viên có khả năng nhất về đề tài ấy. Nhớ báo cho người tổ chức biết người đại diện của bạn để không ai phải hụt hẫng. Những trường hợp như thế là cơ hội thật tốt cho cộng tác viên của bạn được thăng tiến.

3. Đặc phái:

Tạo cơ hội để học kinh nghiệm lẫn nhau giữa các thành viên là một cách huấn luyện rất tốt. Một chuyên viên vi tính có thể học được ít nhiều về thị trường nếu được làm việc một thời gian ở bộ phận sản xuất, sau đó chính chuyên viên này sẽ cho ra đời một chương trình vi tính giúp cho việc sản xuất tăng hiệu quả.

Việc đặc phái những thành viên làm việc ở những bộ phận khác với chuyên môn của họ là cách hay nhất để thêm yếu tố mới cho mọi người phát huy sáng kiến.

4. Quản lý vi mô:

Giao toàn bộ một phần nhỏ của chương trình để một thành viên phụ trách suốt từ A đến Z. Ví dụ: trong một đại hội hay một kỳ trại, hãy giao phần bài hát sinh hoạt cho một người. Anh ta sẽ phải chuẩn bị in ấn bài hát, lên kế hoạch để thích nghi với các khóa thuyết trình, tìm người Linh Hoạt Viên thích hợp...

Trong một cửa hàng bách hóa, hãy giao quày hàng đồ hộp cho một người, chị ta sẽ phải làm hết mọi bước, từ nghiên cứu thị trường, nguồn hàng, vận chuyển, giá cả, cho đến trưng bày, quảng cáo.

5. Hướng dẫn đọc sách:

Trong mọi ngành nghề chuyên môn hiện nay, ngành nào cũng có nhiều tài liệu để nâng cao khả năng. Tuy nhiên, thói quen đọc sách thì lại ngày một mất dần, vì báo chí và truyền hình đã biến khán giả thành thụ động.

Nếu bạn đọc một cuốn sách hay, bạn hãy gợi ý cho các thành viên của bạn cũng tìm đọc, và tạo cơ hội cũng như theo dõi để người ấy đem ra thực hành.

Bạn nhớ cho rằng: một cuốn sách dù tích lũy cả kinh nghiệm nhân loại, mà thành viên của bạn không đem ra thực hành, thì cuốn sách ấy cũng chỉ là xấp giấy lộn mà thôi ! Không ai có thể nhờ người khác có kinh nghiệm thay cho mình cả !

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ NỘI BỘ

Một khủng hoảng có thể xảy ra giữa hai Người Trưởng, giữa Người Trưởng và các thành viên, và giữa các thành viên với nhau.

Trong giai đoạn khủng hoảng, sự căng thẳng tình cảm rất mạnh, và các bên có khuynh hướng đi đến những quyết định theo cảm tính, thiếu suy nghĩ, khiến cho vấn đề càng thêm trầm trọng thay vì giải quyết được khủng hoảng. Muốn giữ cho tương quan không bị phá vỡ, nhất thiết phải tôn trọng một số nguyên tắc như sau:

1. Sử dụng biện pháp kỷ luật ở mức tối thiểu:

La hét thì luôn dễ hơn là lý luận một cách bình thản. Bạn muốn tìm một cách thức để ổn định tình trạng ở mức tối ưu chứ không phải muốn hò hét cho hả giận !
2. Xác định trước một lằn ranh mà mình sẽ không vượt qua:

Khi 1 trong 2 bên cảm thấy hậm hực thì có thể vượt qua giới hạn, sau đó thì tình trạng sẽ tệ hại hơn. Một trong những phản ứng thường thấy là “cạn tàu ráo máng” khiến cho đối thủ câm họng.

Và dĩ nhiên, khi miệng khép thì lòng cũng khép theo. Bạn thừa hiểu rằng phải mất nhiều tháng, thậm chí nhiều năm mới tạo được một mối tương quan, thế mà chỉ cần 30 giây là phá hỏng mọi sự.

3. Nhìn về tương lai:

Mỗi lời nói, mỗi hành động của bạn là nền tảng cho tương lai. Đừng bao giờ làm một điều gì gây nên một vướng mắc sau này. Bạn nhớ rằng: trong đa số trường hợp, bạn sẽ còn làm việc tiếp với “đối phương”.

Trước khi chỉ trích không thương tiếc cái “kế hoạch tài chánh” trong năm, bạn hãy nhớ rằng ban tài chánh sẽ kiểm tra sổ sách kế toán của bạn theo định kỳ đấy !

4. Giữ thái độ cởi mở:

Hãy chớp lấy thời cơ, đừng để đối phương phá hủy. Tránh mọi khủng hoảng đi đến mâu thuẫn đối kháng một mất một còn, trừ phi bạn đã chuẩn bị sẵn sàng để đón nhận mọi hậu quả sau này.

5. Đừng dồn đối phương vào chân tường:

Tạo cho đối phương một lối thoát, ít ra là một hướng rút lui thay vì phải đối đầu. Hãy giữ thể diện cho anh ta. Một số Người Lãnh Đạo độc tài muốn bắt bí người khác. Khi ấy có 2 nguy cơ xảy ra:

· Hoặc là đối phương bị mất mặt, vờ chấp nhận thua, nhưng lòng vẫn hậm hực chờ một cuộc đối đầu khác, nếu không muốn nói là một cuộc trả đũa !

· Hoặc là đối phương sẽ giận dữ lồng lên như con thú bị thương. Cuộc khủng hoảng sẽ trở nên trầm trọng, và cả 2 bên đều phải trả giá rất đắt !
6. Giữ “đường giây” cho nguyên vẹn:

Dù cuộc khủng hoảng đi vào giai đoạn gay gắt nhất thì cũng đừng “phá cầu”. Khi mối liên lạc còn nguyên vẹn thì vẫn còn có cơ may tìm ra một giải pháp xây dựng.

Nếu bạn không còn lòng dạ nào để trao đổi trực tiếp với đối phương thì hãy nhờ một người trung gian, nhưng hãy nắm chắc rằng người này sẽ trình bày rõ ràng và chính xác lập trường của bạn.

7. Cung cấp thông tin cho mọi người:

Nếu khủng hoảng vượt quá mức khủng hoảng tay đôi, hãy làm sao cho mọi người hiểu được lập trường của bạn. Cần đưa ra sự kiện một cách trung thực và khách quan, thay về trình bày một cách hằn học những “sai lầm” của đối phương.

Trong trường hợp có dư luận thì cũng hành động như thế. Nếu bạn cảm thấy rằng không chóng thì chày, mọi người cũng sẽ bàn tán xôn xao, thì bạn hãy đưa ra thông tin thật sớm, như thế bạn sẽ đi bước trước và sẽ nắm thế chủ động.

Cuối cùng, muốn giải quyết một khủng hoảng thì phải bắt tay vào việc một cách tỉnh táo và chủ động, chứ không được cắn răng chịu đựng và cầu may !

__________________________________________________ ______________________________

Bài 9

ĐỐI VỚI THÀNH VIÊN KÉM HIỆU QUẢ

Một trong các vấn đề mà Người Trưởng thường trăn trở là: phải cư xử làm sao với một thành viên kém hiệu quả. Về mặt này, có hai loại Trưởng ở hai thái cực:

· Loại đà điểu:

Đà điểu là loài chim vùi đầu vào trong cát khi có nguy hiểm, nghĩ rằng mình không thấy tức là không có nguy hiểm !

Loại Người Trưởng đà điểu là người không dám đối diện với một thành viên kém hiệu năng, mặc dù anh ta biết rõ là có vấn đề.
· Loại đao phủ:

Đối với loại này, thành viên nào làm một công việc không đạt yêu cầu là một người không ra gì, cần phải sa thải ngay !

Bạn thấy rõ rằng cả 2 thái cực đều không ổn. Trưởng đà điểu sẽ làm cho các vấn đề ngày một trở nên trầm trọng. Trong khi đó, Trưởng đao phủ thì tự chặt tay chân mình vì đã loại bỏ những cộng tác viên mắc phải sai phạm trong một giai đoạn, hay trong một công việc ngắn hạn nào đó.

Người Lãnh Đạo đúng nghĩa luôn nhớ rằng:
· Gác một vấn đề sang ngày hôm sau thì sẽ không giải quyết được gì cả, chỉ làm cho vấn đề trầm trọng thêm mà thôi.

· Những kết quả tồi mà không bị chặn đứng lại thì sẽ có khuynh hướng lây lan, và có thể tạo thói quen vô tổ chức, vô trách nhiệm cho toàn bộ tập thể.

· Những thành viên kém hiệu quả đa số là những thành viên tốt, nhưng vì đã phải làm việc trong một môi trường không thuận lợi, hoặc bị vướng mắc ở một khâu nào đó.

· Mỗi vấn đề đều có nguyên nhân. Hãy tìm ra nguyên nhân ấy trước khi đề ra biện pháp.

· Một người có khả năng không thể nào trong một sáng một chiều mà lại trở nên một người kém khả năng được !

TRÁCH NHIỆM CỦA NGƯỜI TRƯỞNG:

Người Trưởng là người chịu trách nhiệm về hiệu quả công việc của các thành viên. Trách nhiệm này có thể được tóm lược như sau:

1. Xác định chỉ tiêu:

Nhiệm vụ đầu tiên của Người Lãnh Đạo là xác định một mức độ để căn cứ vào đó mà đánh giá kết quả tốt hay xấu. Và chỉ tiêu đó cũng là kết quả mà Người Lãnh Đạo chờ đợi nơi các thành viên của mình. Mức độ ấy phải có các tính chất sau:

· Có thể đạt được: không quá sức cao.
· Có khả năng kích thích: không thấp lè tè.
· Đều đặn: chỉ tiêu phải bất biến trong một thời gian, chứ không trồi sụt theo vui buồn của Người Lãnh Đạo.
· Phổ quát: mọi thành viên đều theo cùng một chỉ tiêu chứ không trao những chỉ tiêu đặc biệt ( cố nhiên trừ trường hợp khoán sản phẩm trong các cơ sở sản xuất thủ công ).

2. Loan báo chỉ tiêu:

Khi đã xác định chỉ tiêu rồi, bạn cần thông báo cho mọi người biết. Giải thích tường tận và nắm chắc rằng họ hiểu kết quả mà bạn chờ đợi nơi họ. Những chỉ tiêu này giúp cho các thành viên tự lượng giá mình và bạn tránh được nhiều phiền hà vì một số vấn đề sẽ chết ngay từ trong trứng nước !

3. Theo dõi chỉ tiêu:

Đừng lẩn tránh vấn đề: nếu kết quả không đạt chỉ tiêu thì đừng để yên như thế. Hãy trao đổi với người không đạt chỉ tiêu ấy. Điều này cần thiết cho cả hai: cho bạn, vì bạn sẽ được đánh giá tùy theo kết quả của thành viên của bạn; cho người có khiếm khuyết, vì anh ta biết rằng bạn đã nắm rõ chất lượng lao động của anh ta.

PHÊ BÌNH THẾ NÀO ?

Một thành viên có khuyết điểm được mời lên “làm việc” có cảm giác đang đến một buổi hẹn “đấu súng” như trong phim cao bồi. Bầu khí căng thẳng của cuộc gặp gỡ có thể biến Người Lãnh Đạo thành một Bao Công tiền trảm hậu tấu, hoặc một anh cảnh sát dễ thương chịu bỏ qua lần này nhưng chớ có tái phạm đấy nhé !

Vậy, để tránh mọi thái cực, bạn hãy nhớ:
· Đây là một cuộc gặp gỡ chứ không phải là tòa án: Bạn muốn có kết quả tốt hơn, và trong đa số trường hợp, thành viên của bạn cũng muốn thế. Hãy lắng nghe một cách bình tĩnh. Có thể trong quá trình giải thích, người ấy sẽ vô tình cho bạn biết nguyên do và hướng giải quyết.
· Nên gặp gỡ riêng tư: Đừng làm rùm beng lên. Một buổi gặp gỡ riêng tư với một người phạm khuyết điểm cũng là một lời cảnh cáo cho những ai khác đang có nguy cơ sai phạm. Dĩ nhiên, có những trường hợp trầm trọng cần được giải quyết trước hội đồng và theo những quy định sít sao, nhưng trong các trường hợp thông thường, cách thức gặp gỡ cá nhân vẫn là cách tốt nhất.
· Làm thế nào mà cả đôi bên khi ra khỏi phòng đều có những quyết định tích cực, và hãy xác định ngày giờ để thi hành quyết định tích cực vừa có được ấy.
· Kết thúc buổi trao đổi một cách tích cực, và đừng mang thành kiến về nhau.
NHỮNG TRƯỜNG HỢP BẤT KHẢ KHÁNG:

Đừng để một người ngồi lì ở một nhiệm vụ nào đó mà không mang lại hiệu quả. Hãy nghĩ đến những giải pháp có thể đem đến một chuyển biến tốt: thay đổi công việc, đào tạo tiếp tục, cập nhật hóa kiến thức...

Nhưng nếu đã tìm đủ mọi cách trong khả năng của mình mà vẫn không đạt được gì, buộc phải sa thải, thì đừng để tình cảm ngăn cản bạn. Cố nhiên, tránh tàn nhẫn hay chà đạp người bị khuyết điểm. Đừng quên rằng một người không đạt kết quả khả quan nào trong tập thể của bạn lại có thể trở nên viên ngọc quý nơi một tập thể khác !

Bài 10

ĐIỀU HÀNH PHIÊN HỌP

CHƯƠNG TRÌNH HỌP:
Vì sao bạn triệu tập phiên họp ? Hãy nói rõ ngay từ đầu, trước khi thông qua chương trình nghị sự. Vậy chương trình cần phải có những yếu tố gì để đạt hiệu quả tối ưu ?

· Phải nói rõ những điểm cần thảo luận.
· Phải cho một cái nhìn tổng quát về các báo cáo mà một số người đã chuẩn bị trước.

· Phải xác định thời lượng cho mỗi vấn đề.
Chương trình nghị sự càng rõ ràng và chính xác thì người đến họp càng tham dự hữu hiệu. Họ biết buổi họp sẽ giải quyết vấn đề gì và phần đóng góp của họ sẽ như thế nào.

Phân chia mỗi mục theo từng giai đoạn để tin chắc rằng tất cả mọi vấn đề đều được xem xét trước khi đi đến giải pháp.

Có một khía cạnh mà nhiều người không để ý, đó là việc sắp xếp thứ tự các mục nghị sự. Cách sắp xếp này có một tác động rất lớn đến thành công của phiên họp.

Không nên sắp xếp các mục theo tầm quan trọng, mà hãy theo tính chất của chúng. Bạn không sợ bỏ qua một vấn đề quan trọng, bởi lẽ mỗi mục đều có thời lượng tương xứng.

Hãy cố gắng khởi sự phiên họp trong một bầu khí tích cực, bằng cách đưa ra một đề tài mà mọi người đều dễ dàng đồng ý với nhau. Sau giai đoạn ấy mới đưa ra những mục khả dĩ gây nên tranh luận. Những vấn đề này sẽ được đề cập một cách bình thản hơn nếu trước đó mọi người đã đồng ý trên một số điểm.

Cuối phiên họp, cũng lại đưa ra một vài mục mà mọi người dễ nhất trí, như thế, khi rời phòng họp ai ai cũng cảm thấy hài lòng, nhờ đó, các thành viên dễ hạ quyết tâm thực hiện những quyết định đã gút được trong phiên họp.

Một phiên họp như thế sẽ khuyến khích các thành viên đến dự các buổi họp sau trong tinh thần xây dựng.

ĐIỀU HÀNH PHIÊN HỌP:

Điều hành phiên họp thực chất là quản lý 3 lãnh vực:

1. Quản lý tiến trình:

Người chủ tọa đã xác định mục đích phiên họp trước lúc thông qua chương trình nghị sự. Người ấy phải xét xem mọi mục đều được đưa ra đầy đủ.

Nếu vì lý do nào đó mà cuộc thảo luận có chiều hướng đi ra ngoài đề, người ấy phải khéo léo đưa về cho đúng hướng để khỏi làm nản lòng mọi người. Người chủ tọa nhớ nhắc lại mục tiêu phiên họp, hay ít ra, lập lại chủ đề đang thảo luận.

Khi thấy đã có thể có được sự nhất trí, người ấy đủ thẩm quyền để chấm dứt những ý kiến bàn thêm. Cách hay nhất để chấm dứt một chủ đề chính là gút lại. Một vài lời tóm lược giúp kết thúc vấn đề, nêu rõ những điểm nhất trí và cho ghi ngay vào biên bản họp.

2. Quản lý thời gian:

Điều này tương đối dễ: chỉ cần có một chiếc đồng hồ chạy đúng và một quyết tâm sắt thép.

· Thứ nhất: Người chủ tọa bắt đầu đúng giờ và báo cho mọi người biết là thời lượng buổi họp bắt đầu từ giờ phút ấy. Có Người Lãnh Đạo đã giữ giờ bằng cách đón từng thành viên đến họp với câu “Trễ 4 phút” rồi “Trễ 9 phút” trong lần họp đầu tiên. Khỏi cần phải nói, từ lần thứ hai, ông ta sẽ không còn tìm ra được ai đi trễ để mà đếm như thế !

· Thứ hai: Thời lượng cho mỗi chủ đề phải được ghi vào chương trình và được tôn trọng. Thời lượng này được tính theo tầm quan trọng của từng chủ đề. Có những trường hợp mà thời lượng không được tôn trọng sít sao vì cần phải thảo luận cho thấu đáo. Nhưng đó chỉ là ngoại lệ mà thôi.

· Thứ ba: Người chủ tọa phải xác định giờ kết thúc phiên họp, và phải nhất thiết giữ cho đúng. Những người tham dự sẽ luôn luôn hài lòng.

3. Quản lý con người:

Các phiên họp không chỉ cốt để nghe thuyết trình hay báo cáo, vấn đề cần lưu ý là, một nhóm người quy tụ với nhau để cùng quyết định, giải quyết một vướng mắc, dự kiến một kế hoạch, trao đổi các thông tin. Cùng với bản báo cáo, mỗi người còn mang theo những ưu điểm và nhược điểm, những suy tư, âu lo và tình cảm của mình.

Người Lãnh Đạo phải để ý những điều đó, hầu có thể liên kết mọi thành viên thành một khối và hướng về một mục tiêu chung.

Nếu cảm thấy có một mâu thuẫn tiềm tàng thì không nên lẩn tránh, nhưng hãy nêu lên một cách tế nhị và tích cực. Khi vấn đề đã được thảo luận cởi mở và bình thản thì nguy cơ khủng hoảng sẽ giảm đi rất nhiều.

Người chủ tọa nên tạo cơ hội cho những người quen giữ thinh lặng có thể phát biểu ý kiến. Nếu vì rụt rè, nên khuyến khích họ một cách tế nhị. Nếu vì họ đang bực tức, cần tìm hiểu lý do.

Mặt khác, người chủ tọa cũng cần kềm hãm những người nói quá nhiều. Phải ngắt lời người ấy một cách quả quyết nhưng lịch sự. Nếu thiếu quả quyết, khó mà cản được một người ba hoa chiếm lĩnh diễn đàn.

Nếu thiếu lịch sự, người ấy sẽ bực mình và ngậm miệng, đó là điều đáng tiếc vì người ấy có thể đóng góp những ý kiến hay, mặc dù họ không thể nói một cách ngắn gọn.

CHỖ NGỒI TRONG PHIÊN HỌP:

Người chủ tọa lưu ý đến việc sắp xếp chỗ ngồi của thành viên để luôn luôn làm chủ tình hình và quản lý con người có hiệu quả. Sau đây là một vài kỹ thuật:

· Xếp những người thích nói nhiều ở bên trái hay bên phải của bạn. Họ khó bắt gặp được ánh mắt của bạn khi họ phát biểu, và sẽ không cảm thấy được khuyến khích nói nhiều nữa !

· Nếu bạn thấy có dấu hiệu mâu thuẫn giữa một số thành viên thì đừng cho họ ngồi đối mặt. Nhìn vào mặt nhau mà chống đối thì chỉ làm cho tình trạng tệ hại thêm.

· Xếp một số người khách quan và điềm tĩnh ngồi giữa hai thành viên đối lập để tạo ra một vùng “trái độn”. Đừng để họ phải ngồi cạnh nhau hay phải đối mặt nhau.

Sau đây là 10 mẫu người ta thường gặp trong một phiên họp mà người chủ tọa nên nắm bắt và ứng xử cho thích hợp:

1. Người hay cãi: Anh ta tự nhủ: Ta cứ giữ im lặng, đừng dính líu vào. Hãy dùng đến luật hội họp để ngăn anh ta không độc diễn.
2. Người tích cực: Rất ích lợi cho việc thảo luận. Hãy để người ấy đóng góp và dùng người ấy thường xuyên.
3. Người biết hết: Hãy để cho cả Nhóm đương đầu với lý thuyết của anh ta.
4. Người thao thao: Khéo léo “cúp” cho anh ta bớt nói. Ấn định thời gian khi anh ta phát biểu.
5. Người nhút nhát: Hãy mớm bằng những câu hỏi dễ để tạo cho anh ta thêm tự tin. Khi có thể, nên khen một câu.
6. Người chống đối: Hãy để cho anh ta trình diễn, rồi đề cao sự hiểu biết của người ấy, và dùng những đề nghị thích hợp.
7. Người bất cần: Hỏi anh ta về những gì anh ta thích, yêu cầu anh ta kể những ví dụ và những công việc họ ưa thích.

8. Người kiêu căng: Đừng chỉ trích anh ta, nhưng hãy dùng kỹ thuật nói: “Vâng... nhưng mà...”

9. Người hỏi vặn: Anh ta chỉ chực bắt bí người chủ tọa. Nên chuyển những câu hỏi ấy cho cả Nhóm cùng trả lời anh ta.

10. Người nói nhiều: Đây là căn bệnh của nhiều chủ tọa. Nếu bạn là người chủ tọa mà lại mắc căn bệnh này thì nên từ chức đi là vừa !