Bạn muốn nắm vững thuật lãnh đạo - GS Trần Duy Nhiên

[princessprincess1993]

PHÁT HUY ÓC SÁNG TẠO

Trên lý thuyết, ai cũng trân trọng óc sáng tạo, nhưng trên thực tế, người ta vẫn thích giữ một tình trạng ổn định trong cơ chế đã có sẵn và không muốn đảo lộn tất cả chỉ vì một sáng kiến mới. Có một số cản trở đối với tinh thần sáng tạo cá nhân, đó là: lối suy nghĩ rập khuôn, nỗi sợ làm sai và tính lười biếng tinh thần. Những trở ngại đó cần được vượt qua nếu tập thể muốn luôn luôn đổi mới để tồn tại.

Tinh thần sáng tạo có thể xuất phát từ cá nhân hay tập thể. Cố nhiên, khi một Nhóm cùng tìm tòi trao đổi thì chóng đem lại kết quả mỹ mãn hơn. Dù sao đi nữa, cần phải nắm được một số nguyên tắc để óc sáng tạo cá nhân hay tập thể được phát huy hữu hiệu. Đó là:

1. Mục tiêu của óc sáng tạo là đề ra những ý kiến mới, nhưng những ý kiến đó khó mà được nêu ra khi một thành viên nghĩ rằng ý kiến đó thế nào rồi cũng bị Người Trưởng giết đi trong trứng nước. Vì thế, Người Trưởng cần nghe cho hết và cho rõ mọi khía cạnh của ý kiến, rồi mới lượng giá, và nhất thiết phải gạt đi mọi ý tưởng phê bình khi chưa đến giai đoạn lượng giá.

2. Khi Nhóm tìm kiếm một ý kiến mới, thay vì phê bình hay lượng giá một ý kiến nào đó, Người Trưởng hãy tìm cách phối hợp các ý kiến và nâng cao chất lượng các ý kiến từng được nêu ra. Nên dùng cách nói tích cực như: “Vâng, và...” thay vì nói: “Vâng, nhưng...” Khi nghe Người Trưởng nói: “Vâng, nhưng...” thì các thành viên sẽ hiểu là “không” và do đó, sẽ không muốn đưa ra những gợi ý mới nữa !

3. Sáng tạo là một quy trình phá vỡ những cái hiện có, là đi ra khỏi con đường quen thuộc mà mọi người vẫn dùng. Người Trưởng cần tạo sự an toàn tinh thần cho thành viên để họ không bị ràng buộc bởi một ước lệ nào. Những tư tưởng kỳ quặc và tiếu lâm có khả năng phá vỡ những ước lệ. Và khi cái ước lệ của một lối suy nghĩ khuôn phép bị phá vỡ, những ý kiến điên cuồng nhất có thể mở đường cho những đề xuất thực tiễn. Kỹ thuật thường được sử dụng được tạm gọi là “Kỹ thuật sản xuất sáng kiến”.

KỸ THUẬT SẢN XUẤT SÁNG KIẾN:

Đây là kỹ thuật làm cho một Nhóm có thể đưa ra một đề xuất tối ưu trong một thời gian tối thiểu.

Người Trưởng yêu cầu một Nhóm tìm ra càng nhiều ý kiến càng tốt nhằm giải quyết một vấn đề cụ thể. Điều này có nghĩa là: trình bày vấn đề và đề ra các giải pháp bất thường thay vì những giải pháp thông thường. Cần ghi nhận trọn vẹn, vì nếu một ai đó phê bình hay mỉa mai ý kiến người khác thì chẳng những người bị phê bình sẽ cụt hứng, mà những người rụt rè cũng sẽ không dám mở miệng vì sợ bị đánh giá hay phê bình.

Người đứng đầu Nhóm là người nắm thật chắc “luật chơi”, người này sẽ trình bày trước buổi làm việc và là người luôn luôn theo dõi điều chỉnh cho bầu khí được cởi mở thoải mái, dù cho có ai đưa ra ý kiến gì đi nữa.

Việc lượng giá để đúc kết và đưa vào áp dụng chỉ được tiến hành sau. Tuy nhiên, tiến trình lượng giá cũng phải dựa trên một số nguyên tắc xác định trước.

Lượng giá là một tiến trình phân tích, phê bình, nhưng luôn luôn xét đến yếu tố sáng tạo. Kỹ thuật này đã được trình bày trong bài “PHƯƠNG PHÁP ĐỘNG NÃO – BRAIN STORMING” của tuyển tập Nối Lửa Cho Đời số 1.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ PHÁT HUY ÓC SÁNG TẠO CỦA TẬP THỂ ?

Đừng phê bình khi nghe một tư tưởng mới. Khuyến khích mọi người đề xuất những cái mới và dành thời giờ trao đổi với họ. Đừng phê bình một sáng kiến vì thiếu thực tế. Nếu phải phê bình thì hãy phê bình thành viên nào từ trước đến nay chưa lần nào đưa ra được một ý kiến mới.

Tập họp Nhóm của bạn lại theo “kỹ thuật sản xuất sáng kiến”, trong một thời gian nhất định, để họ tìm ra giải pháp cho một vấn đề hay tìm ra phương cách khai thác một thời cơ. 8 người động não trong 8 giờ đồng hồ tại một căn phòng thì có thể đưa ra nhiều sáng kiến hơn là 1 năm họp hành nghiêm túc của ban lãnh đạo.

Nếu thành viên trong tập thể của bạn đề ra hàng vạn ý kiến mà chỉ áp dụng được có 1 / 10 thôi, thì cũng đừng làm họ chùn bước. Hãy tìm người biết lắng nghe và gợi ý để lượng giá sáng kiến mà không ngăn cản sức sáng tạo của họ.

Bạn nhớ cho rằng: chỉ có những người phấn khởi, vui tươi, thậm chí hơi khôi hài thì mới có nhiều sáng kiến, còn những kẻ ù lì, hay chán nản nhụt chí thì không ! Khi nhận sáng kiến của một thành viên thì bạn hãy nhớ đừng biến nó thành của mình, họ sẽ không dại gì mà đem sáng kiến dâng cho bạn nữa đâu !

Các chủ đề cùng thể loại mới nhất:

• Giọt nước mắt của em có thể hàn gắn cuộc...
• Viết cho bố che mưa cho con!
• Thiên Chúa trong tuổi học trò!
• Những điều chưa biết về ngôn ngữ động vật
• Sự Tích Và Ý Nghĩa Của Tết Trung Thu
• Hạnh phúc luôn ẩn giấu trong mỗi chúng ta.
• Không Bao Giờ Gục Ngã
• Hãy tận dụng "VẾT NỨT" của mình
• Câu chuyện về đại bàng
• Quả là nghệ thuật

[princessprincess1993]

MỘT ĐỘI NGŨ THÀNH CÔNG

LÀM VIỆC TRONG MỘT TẬP THỂ:
Một bài toán đơn giản như thế này: 1 người thợ xây một bức tường trong 5 giờ. Hỏi có 2 người thợ cùng trình độ như thế sẽ xây bức tường ấy trong bao lâu ? Ai cũng biết câu trả lời là bao nhiêu !

Thế nhưng, một công trình sư lành nghề sẽ trả lời là chỉ mất có 2 giờ, và ông ta sẽ thực hiện được đúng như thế. Ngược lại, dưới sự điều động của một người khác thì 2 người thợ vẫn phải mất đến 3, 4, 5 giờ mới làm xong bức tường, thậm chí sẽ không bao giờ xong được, trừ phi có 1 trong 2 người phải ra đi !

Một Đội, một Nhóm sẽ làm cho công việc hiệu quả hơn, với điều kiện Người Lãnh Đạo biết biến Đội, Nhóm đó thành một khối thống nhất.

Xin ghi chú là các từ “Đội”, “Nhóm” ở đây được sử dụng theo nghĩa rộng nhất, có thể thay cho Ban Giám Đốc, Ban Điều Hành, Ban Tổ Chức, Tổ Huấn Luyện, Tổ Công Tác, Tổ Sản Xuất, Đội Thi Công, Toán Hướng Đạo, Nhóm Thiện Nguyện...

SỐ LƯỢNG NGƯỜI TRONG MỘT TẬP THỂ:

Số lượng một Đội hay Nhóm tùy theo tầm cỡ của công việc. Đội phải vừa đủ ít để mỗi thành viên giữ được một liên hệ cá nhân với Người Trưởng, nhưng cũng phải vừa đủ nhiều để có thể thực hiện các lãnh vực chuyên môn cần thiết. Muốn xác định số lượng tối ưu của một Đội, hay Nhóm nhỏ, cần để ý đến các yếu tố sau đây:

· Mức độ mâu thuẫn tốt nhất là bao nhiêu ?

Càng đông người thì càng nhiều mâu thuẫn. Thế nhưng, một Nhóm quá ít người lại dễ bị khuất phục bởi một thành viên nào đó có cá tính mạnh ( cụ thể là người Đội Trưởng, Nhóm Trưởng ).

Do đó, Đội hay Nhóm nhỏ ấy có khuynh hướng khô cứng trong nếp suy nghĩ và làm việc. Một công việc đòi hỏi phải thực hiện hiệu quả trong một thời gian ngắn thì mâu thuẫn cần phải có ở mức độ thấp nhất.

Một chương trình dài hạn và ở tầm cỡ lớn thì có thể chấp nhận mâu thuẫn cao hơn, nhưng đồng thời cũng tranh thủ được sáng kiến và sự đóng góp chuyên môn của nhiều người.

· Số lượng chuyên viên cần thiết là bao nhiêu ?

Một chương trình lớn đòi hỏi nhiều người ở nhiều lãnh vực chuyên môn khác nhau. Một dự án nhỏ thì chỉ cần một vài người là đủ. Tuy nhiên, không thể vì sợ quá đông người mà hy sinh chuyên viên, hay ngược lại, quá cần chuyên viên đến độ Người Trưởng không thể tiếp xúc với từng người.

Trong những tập thể lớn, Đội lại được chia ra từng Phân Đội với nhiều tên gọi khác nhau, và Người Lãnh Đạo chỉ làm việc với các Phân Đội Trưởng mà thôi.

Kinh nghiệm chứng minh rằng một người, dù tài giỏi đến đâu cũng khó lòng điều động trực tiếp một Nhóm trên 12 người. Đức Giê-su chỉ chọn có 12 Tông Đồ, cho dù môn đệ của Ngài không phải là ít. Một đội bóng đá đông nhất cũng chỉ có 11 người trên sân.

· Trình độ chuyên môn của Trưởng phải như thế nào ?

Trong một Nhóm quá ít người, Người Lãnh Đạo có thể dùng khả năng của mình mà lấn át đè bẹp sáng kiến của các thành viên, và biến họ thành những kẻ thừa hành.

Ngược lại, trong một Đội có quá nhiều nhà chuyên môn, Người Lãnh Đạo có thể bị hụt hẫng và sẽ khó lòng tích cực trong việc đem các quyết định ra thực hiện. Số lượng của Đội phải như thế nào để Người Lãnh Đạo không bị hụt hẫng, nhưng đồng thời vẫn không trở thành người độc diễn !

LIỀU LƯỢNG CẦN THIẾT:

Muốn có một đội ngũ hữu hiệu cần hội đủ 8 vai trò sau đây:

1. Người Lãnh Đạo: Đây là người nắm quyền và hướng dẫn cho các thành viên khỏi đi lệch mục tiêu đã xác định. Người này tìm cách làm cho mỗi thành viên đạt được hiệu quả tối đa.

2. Người đôn đốc: Đây là một người hăng say xông xáo, luôn luôn “đổ xăng” cho Đội, Nhóm, đốc thúc người khác tiến tới, khi cần thì “lên tinh thần” cho Đội, tạo ra bầu khí thi đua. Tuy nhiên, Người Lãnh Đạo cần theo dõi thật sát để anh ta không gây tổn thương nơi các thành viên khác vì nhiệt huyết của mình.
3. Người sáng tạo: Đây là tia sáng mới cho Đội, luôn tìm ra cái mới và tránh cho mọi người bị xơ cứng trong cái nếp đều đều. Anh ta thông minh và giàu óc tư tưởng, mà cũng bởi giàu óc tư tưởng nên đâm ra hơi “phiêu lưu” và có nguy cơ vô trật tự, thiếu nề nếp.
4. Người phê bình: Đây là người phân tích các ý kiến và các đề nghị, rất khách quan và lô-gích, tránh cho Đội mình đi vào những con đường không dẫn đến đâu cả.
5. Người thực hiện: Đây là người biết biến tư tưởng hay quyết định thành hành động, đề ra các biện pháp và cách thức để các chương trình trở nên cụ thể, xác định những phần việc nhất định và các bước cần phải thực hiện, cũng như ai sẽ phải thực hiện.
6. Người tháo vát: Đây là người giao thiệp rộng, biết tìm ra bất cứ cái gì cần, giúp mọi người gỡ các vướng mắc và tìm cách nối kết các ý kiến của nhiều người với nhau.
7. Người phối hợp: Đây là người rất nhạy cảm với nhu cầu của các thành viên. Nhiệm vụ của anh là phối hợp những hoạt động riêng lẻ của mỗi người với nhau, và giữ cho mối tương quan giữa các thành viên luôn được hài hòa.
8. Người hoàn tất: Các thành viên khác thì lo thực hiện cho được chương trình chung, còn người này lại chú ý đến các chi tiết nhỏ, làm thế nào để tiến trình làm việc hay kết quả công việc chung sẽ đạt được chất lượng tối ưu.
Tám vai trò nêu trên có thể hội tụ trong một số lượng thành viên ít hơn, nhưng không có vai trò nào là không cần thiết. Mặt khác, mỗi thành viên phải tự xác định ( nếu không thì Người Trưởng phải xác định ) vai trò của mình để biết đâu là lãnh vực của mình và không dẫm chân nhau.

Nhiều đội ngũ không chú ý đến một vài vai trò nên kém hiệu quả, bởi các thành viên không thể làm việc chung và bổ xung cho nhau được.

[princessprincess1993]

CHIA SẺ CÔNG VIỆC

Một Người Trưởng quá ôm đồm thì khó mà thành công. Hay nhất là biết chia sẻ công việc.

Điều này có 2 cái lợi: đó là giúp cho Người Trưởng có thời giờ để theo dõi tiến trình tổng quát của các chương trình, đồng thời giúp cho các thành viên có cơ hội phát huy khả năng và thăng tiến.

Tuy nhiên, một số Trưởng không dám chia sẻ công việc, lý do:
· Sợ phải chịu trách nhiệm về một phần việc nào đó mà mình đã không trực tiếp nhúng tay.
· Không muốn nhả một số công việc họ thích làm, mặc dù đó là những việc phụ, nhiều người khác có thể làm được.
· Không có ai khác để có thể chia sẻ công việc.
· Không chấp nhận cách làm nào khác cách của mình, mặc dù cách khác ấy đem đến một kết quả y như cách của mình.

CHIA SẺ CÔNG VIỆC NHƯ THẾ NÀO ?

Dù sao đi nữa, không biết chia sẻ công việc là một hạn chế đối với Người Lãnh Đạo. Bạn nhất thiết phải biết chia sẻ công việc. Muốn tránh các trở ngại, bạn nên tiến hành những bước sau đây:

1. Rà xét công việc của bạn:

Phải chăng bạn là người duy nhất có khả năng làm một phần công việc của mình ? Hay còn có một phần nào đó mà người khác cũng có thể đảm trách như bạn ?

Không chỉ xét những việc mệt nhọc và buồn chán mà bạn muốn tống cho người khác, mà xét cả đến những việc không buộc bạn phải nhúng tay (dù bạn rất thích làm những công việc ấy ), rà xem có ai có thể làm thay bạn không ?

2. Rà xét các thành viên trong đội ngũ của bạn:

Có người nào trong đội ngũ của bạn có thể nhận một phần việc của bạn và có dịp thăng tiến chăng ? Người ấy có thể khởi sự ngay, hay cần được huấn luyện trước ? Đừng bao giờ trao việc cho một người không có khả năng hoàn tất, bạn chỉ chuốc thêm họa vào thân, và tạo cho người ấy thêm tự ti mặc cảm.

Nếu không tìm được người nào thì hãy xem ai là người mình có thể huấn luyện, và huấn luyện như thế nào ? Nếu bạn không thấy ai có khả năng chia sẻ công việc của bạn, có nghĩa là bạn đã thiếu óc tưởng tượng rối đấy !

Có những đội ngũ mà ai cũng cho rằng Người Lãnh Đạo gặp may, bởi các thành viên đều có khả năng chia sẻ công việc của Người Lãnh Đạo.

Thực tình mà nói, chính Người Lãnh Đạo đã tạo ra một đội ngũ như thế. Ngược lại, một đội ngũ mà mọi sự đều bị đình trệ khi Người Lãnh Đạo vắng mặt, thì ta cũng có thể nói như trong quân đội là: “Không có những binh sĩ tồi, chỉ có những sĩ quan tồi !”

3. Gợi ý cho từng thành viên:

“Tôi quyết định giao cho anh việc này...” là một cách nhập đề quá đột ngột và không hiệu quả cho bằng: “Tôi suy nghĩ rồi, anh có thấy rằng anh có thể đảm nhận công việc này chăng ?”

Nếu người ấy đồng ý, bạn hãy giải thích công việc và cho biết mức độ hoàn tất mà bạn chờ đợi. Nếu bạn đã trao cho ai một phần quyền hạn và trách nhiệm của bạn, thì đương nhiên bạn cũng phải giải thích cho người ấy yêu cầu chất lượng của công việc như thế nào.

4. Giao trách nhiệm từng bước:

Xác định một lịch trình để trao trách nhiệm từng bước. Đừng giao toàn bộ công việc cùng một lúc, thành viên của bạn sẽ chới với. Giữ một tốc độ vừa phải, đừng quá chậm khiến người ấy nản, cũng đừng quá nhanh khiến cho người ấy hốt hoảng. Lên chương trình để công việc thích hợp với tốc độ tiếp thu của người cộng tác với mình.

5. Tôn trọng quyền hạn của người khác:

Kiểm tra xem người thay bạn có đủ quyền hạn giải quyết các vấn đề liên quan đến trách nhiệm được giao hay không. Hãy trao cho người ấy quyền hạn đó: mọi người sẽ hiểu rằng bạn không còn trực tiếp giải quyết các vấn đề ấy nữa, và họ sẽ không quấy rầy bạn một cách vô ích. Nếu người được giao trách nhiệm yêu cầu bạn tiếp tục giải quyết những vướng mắc thì bạn hãy từ chối. Hỏi người ấy xem người ấy định làm gì, và hướng dẫn bằng cách đặt câu hỏi về giải pháp mà anh ta định tiến hành.

6. Huấn luyện cho cộng tác viên:

Hãy tin rằng bạn có thể huấn luyện cho cộng tác viên của bạn mọi việc, mọi chi tiết mà họ chưa làm được. Giao công việc cho một người chưa được huấn luyện sẽ dẫn đến 2 trường hợp: Người ấy nhận bừa, sau đó làm hỏng tất cả, gây hậu quả tai hại cho anh ta và cho chính bạn. Hoặc người ấy từ chối và tự thấy thiếu trách nhiệm, cũng như sợ làm bạn thất vọng.

Trong 2 trường hợp này, cái nào cũng nên tránh. Hãy huấn luyện cộng tác viên của bạn vì lợi ích của người ấy và của chính bạn. Kiểu “vừa làm, vừa học cách làm” chỉ có ý nghĩa khi chính bạn theo dõi để huấn luyện trong quá trình làm việc, bằng không, đó là hành động đùa với lửa !

KÈM CẶP:

Phương thức “vừa giao việc, vừa dạy cách làm” có thể vướng vào hai thái cực sau đây: hoặc bạn trở thành người “đốc công”, hoặc bạn sẽ “đem con bỏ chợ”.

Người “đốc công” giao việc, sau đó cứ tò mò sát một bên ngày này qua ngày khác để hỏi xem công việc đi đến đâu, tiến hành như thế nào, khuyên bảo chỉ dẫn những điều không ai nhờ vả. Hãy để cho cộng tác viên của bạn có cơ hội làm việc theo cách thức và phương pháp của họ. Điều quan trọng là họ có đạt được kết quả mà bạn chờ đợi không !

Còn người “đem con bỏ chợ” thì nghĩ rằng cách hay nhất là cứ vứt một người xuống nước mà không cần dạy bơi, thế nào rồi anh ta cũng sẽ tự khẳng định. Hoặc là chết chìm luôn, hoặc là vì sống còn, anh ta sẽ giãy giụa, nổi lên, và sẽ bơi được. Những người theo thuyết này mất rất nhiều thời giờ để lo đi vớt họ người sắp chết đuối, hoặc đã chết đuối, trong khi đó, nếu họ chịu huấn luyện các thành viên thì họ đã đỡ vất vả hơn nhiều.

Kèm cặp không phải là làm thay ! Hãy chỉ dẫn cách làm cho họ, giúp họ hướng giải quyết vấn đề, nhưng đừng tự mình giải quyết vấn đề.

[princessprincess1993]

HUẤN LUYỆN THÀNH VIÊN

HỌC VÀ HÀNH:
Học phải đi đôi với hành thì mới đạt kết quả khả quan. Ai cũng biết điều đó. Người nào không làm gì thì không bao giờ học được một cái gì cả. Mặt khác, ta không thể học được điều gì hữu ích nếu không bỏ thời gian phân tích việc mình làm, đặc biệt là dưới sự kèm cặp của một huấn luyện viên giúp mình rút ra những kết luận cần thiết từ việc làm.

1. Người Trưởng:

Cũng như con cái học nơi cha mẹ, một thành viên cũng học nơi Người Trưởng. Người Trưởng sẽ đề ra chỉ tiêu, xem xét kết quả và xác định tiến trình công việc. Một Người Trưởng không phát biểu rõ ràng là: “Ở đây các bạn không được có ý kiến !”, thế nhưng, các thành viên sẽ học được ngay điều đó nếu mỗi lần họ đưa ra một sáng kiến là bạn lại bác bỏ ngay với lý do là: “Từ trước đến giờ, ở đây chẳng ai làm như thế cả !”

Thành viên của bạn sẽ có một phong cách làm việc tùy theo những gì bạn hài lòng và bạn không hài lòng. Chính thái độ của bạn trước mọi tình huống là một cách huấn luyện thành viên của mình.

2. Thách thức:

Không thể nào có tiến bộ nếu bạn không biết được khả năng tối đa của mỗi người. Muốn thế, bạn hãy thách thức họ trong một vài trường hợp đặc biệt, để họ có thể chứng tỏ hết khả năng hầu hoàn tất công việc trong một tình huống thật mới.

MUỐN TRỞ THÀNH MỘT HUẤN LUYỆN VIÊN GIỎI:

1. Hãy tìm ra những cơ hội để huấn luyện:

Làm việc là cơ hội để cho tập thể học được điều mới. Mỗi vấn đề là một cơ hội để tìm ra giải pháp và để thêm kinh nghiệm. Bạn không thể có mặt một nơi nào đó như dự kiến ư ? Không có gì bi đát, hãy cử một thành viên mà bạn tin là có khả năng, người ấy sẽ có dịp bổ sung kinh nghiệm.
2. Hãy lắng nghe, đừng thuyết giảng:

Hãy cưỡng lại khuynh hướng nói cho thành viên cách giải quyết một vấn đề họ đang gặp. Hãy lắng nghe họ trình bày vấn đề và giải pháp họ định áp dụng. Đừng phủ nhận gì cả, dù cho bạn phủ nhận rồi sau đó giải thích vì sao. Họ không thể học bằng cách nhìn bạn làm, nhưng bằng cách họ phải tự làm lấy.

3. Hãy đặt câu hỏi và đừng đưa ra câu trả lời:

Nếu bạn thấy lối giải quyết của thành viên có nhược điểm, hãy đặt câu hỏi để họ suy nghĩ và tự điều chỉnh công việc. Những câu như sau sẽ tăng hiệu quả công việc mà vẫn không phải là dạy dỗ bằng lời: “Vì sao anh chọn pca đó ?”, “Anh có nghĩ đến cách nào khác chưa, và vì sao lại bỏ những cách ấy ?”, “Những vấn đề nào có thể xảy ra, có dự kiến giải pháp chưa ?”

Rất nhiều Trưởng nghĩ rằng thành viên của họ là những thính giả ngoan ngoãn, chỉ chờ nghe lý thuyết của họ và sẵn sàng khâm phục họ. Nhưng đường trường mới chứng minh rằng: những Người Trưởng như thế sẽ than vãn rằng mình không may mắn có được một đội ngũ biết chia sẻ công việc với mình.

4. Hãy xác định chỉ tiêu cụ thể:

Hãy nói rõ ràng những yêu cầu của bạn khi trao phó công việc. Giải thích cho họ biết thành quả của họ sẽ có chỗ đứng như thế nào trong toàn bộ, và chất lượng như thế nào mới có thể chấp nhận được.

5. Hãy tỏ lộ phản ứng kịp thời:

Muốn kết quả cuối cùng được khả quan, Người Trưởng phải tỏ rõ phản ứng ngay từng bước. Nếu khán giả chờ cho diễn viên diễn xong vở mới vỗ tay thì họ khó mà có hứng để diễn cho hay.

Trong quá trình làm việc mà Người Trưởng cứ mặt lạnh như tiền thì thành viên sẽ hoang mang không biết phải ứng xử thế nào. Điều này hẳn là tác hại đến kết quả công việc !
NHỮNG KỸ THUẬT HUẤN LUYỆN:

1. Trao việc:

Trong lãnh vực nào Người Trưởng cũng gặp trường hợp phải hoãn một số việc cần làm vì thiếu thời giờ, hoặc do có những việc cấp bách hơn. Những việc ấy có thể giao lại cho một cộng tác viên. Những chuyện mình cho là không quan trọng nhưng cần phải làm, có khi lại là một việc thích thú đối với cộng tác viên.

Dù sao đi nữa, đây cũng là cơ hội để người ấy mở rộng tầm nhìn của mình khi được làm phần việc của Người Lãnh Đạo, từ đó họ sẽ tích lũy thêm kinh nghiệm.

2. Đại diện:

Việc huấn luyện càng tích cực hơn nếu thành viên có được cơ hội đại diện cho Người Lãnh Đạo của mình, đặc biệt là khi phải trình bày cho tập thể nào đó một đề tài mà chỉ có Người Lãnh Đạo mới có đủ thẩm quyền.

Nếu bạn không thể đến một buổi họp, hãy cử một cộng tác viên có khả năng nhất về đề tài ấy. Nhớ báo cho người tổ chức biết người đại diện của bạn để không ai phải hụt hẫng. Những trường hợp như thế là cơ hội thật tốt cho cộng tác viên của bạn được thăng tiến.

3. Đặc phái:

Tạo cơ hội để học kinh nghiệm lẫn nhau giữa các thành viên là một cách huấn luyện rất tốt. Một chuyên viên vi tính có thể học được ít nhiều về thị trường nếu được làm việc một thời gian ở bộ phận sản xuất, sau đó chính chuyên viên này sẽ cho ra đời một chương trình vi tính giúp cho việc sản xuất tăng hiệu quả.

Việc đặc phái những thành viên làm việc ở những bộ phận khác với chuyên môn của họ là cách hay nhất để thêm yếu tố mới cho mọi người phát huy sáng kiến.

4. Quản lý vi mô:

Giao toàn bộ một phần nhỏ của chương trình để một thành viên phụ trách suốt từ A đến Z. Ví dụ: trong một đại hội hay một kỳ trại, hãy giao phần bài hát sinh hoạt cho một người. Anh ta sẽ phải chuẩn bị in ấn bài hát, lên kế hoạch để thích nghi với các khóa thuyết trình, tìm người Linh Hoạt Viên thích hợp...

Trong một cửa hàng bách hóa, hãy giao quày hàng đồ hộp cho một người, chị ta sẽ phải làm hết mọi bước, từ nghiên cứu thị trường, nguồn hàng, vận chuyển, giá cả, cho đến trưng bày, quảng cáo.

5. Hướng dẫn đọc sách:

Trong mọi ngành nghề chuyên môn hiện nay, ngành nào cũng có nhiều tài liệu để nâng cao khả năng. Tuy nhiên, thói quen đọc sách thì lại ngày một mất dần, vì báo chí và truyền hình đã biến khán giả thành thụ động.

Nếu bạn đọc một cuốn sách hay, bạn hãy gợi ý cho các thành viên của bạn cũng tìm đọc, và tạo cơ hội cũng như theo dõi để người ấy đem ra thực hành.

Bạn nhớ cho rằng: một cuốn sách dù tích lũy cả kinh nghiệm nhân loại, mà thành viên của bạn không đem ra thực hành, thì cuốn sách ấy cũng chỉ là xấp giấy lộn mà thôi ! Không ai có thể nhờ người khác có kinh nghiệm thay cho mình cả !

[princessprincess1993]

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ NỘI BỘ

Một khủng hoảng có thể xảy ra giữa hai Người Trưởng, giữa Người Trưởng và các thành viên, và giữa các thành viên với nhau.

Trong giai đoạn khủng hoảng, sự căng thẳng tình cảm rất mạnh, và các bên có khuynh hướng đi đến những quyết định theo cảm tính, thiếu suy nghĩ, khiến cho vấn đề càng thêm trầm trọng thay vì giải quyết được khủng hoảng. Muốn giữ cho tương quan không bị phá vỡ, nhất thiết phải tôn trọng một số nguyên tắc như sau:

1. Sử dụng biện pháp kỷ luật ở mức tối thiểu:

La hét thì luôn dễ hơn là lý luận một cách bình thản. Bạn muốn tìm một cách thức để ổn định tình trạng ở mức tối ưu chứ không phải muốn hò hét cho hả giận !
2. Xác định trước một lằn ranh mà mình sẽ không vượt qua:

Khi 1 trong 2 bên cảm thấy hậm hực thì có thể vượt qua giới hạn, sau đó thì tình trạng sẽ tệ hại hơn. Một trong những phản ứng thường thấy là “cạn tàu ráo máng” khiến cho đối thủ câm họng.

Và dĩ nhiên, khi miệng khép thì lòng cũng khép theo. Bạn thừa hiểu rằng phải mất nhiều tháng, thậm chí nhiều năm mới tạo được một mối tương quan, thế mà chỉ cần 30 giây là phá hỏng mọi sự.

3. Nhìn về tương lai:

Mỗi lời nói, mỗi hành động của bạn là nền tảng cho tương lai. Đừng bao giờ làm một điều gì gây nên một vướng mắc sau này. Bạn nhớ rằng: trong đa số trường hợp, bạn sẽ còn làm việc tiếp với “đối phương”.

Trước khi chỉ trích không thương tiếc cái “kế hoạch tài chánh” trong năm, bạn hãy nhớ rằng ban tài chánh sẽ kiểm tra sổ sách kế toán của bạn theo định kỳ đấy !

4. Giữ thái độ cởi mở:

Hãy chớp lấy thời cơ, đừng để đối phương phá hủy. Tránh mọi khủng hoảng đi đến mâu thuẫn đối kháng một mất một còn, trừ phi bạn đã chuẩn bị sẵn sàng để đón nhận mọi hậu quả sau này.

5. Đừng dồn đối phương vào chân tường:

Tạo cho đối phương một lối thoát, ít ra là một hướng rút lui thay vì phải đối đầu. Hãy giữ thể diện cho anh ta. Một số Người Lãnh Đạo độc tài muốn bắt bí người khác. Khi ấy có 2 nguy cơ xảy ra:

· Hoặc là đối phương bị mất mặt, vờ chấp nhận thua, nhưng lòng vẫn hậm hực chờ một cuộc đối đầu khác, nếu không muốn nói là một cuộc trả đũa !

· Hoặc là đối phương sẽ giận dữ lồng lên như con thú bị thương. Cuộc khủng hoảng sẽ trở nên trầm trọng, và cả 2 bên đều phải trả giá rất đắt !
6. Giữ “đường giây” cho nguyên vẹn:

Dù cuộc khủng hoảng đi vào giai đoạn gay gắt nhất thì cũng đừng “phá cầu”. Khi mối liên lạc còn nguyên vẹn thì vẫn còn có cơ may tìm ra một giải pháp xây dựng.

Nếu bạn không còn lòng dạ nào để trao đổi trực tiếp với đối phương thì hãy nhờ một người trung gian, nhưng hãy nắm chắc rằng người này sẽ trình bày rõ ràng và chính xác lập trường của bạn.

7. Cung cấp thông tin cho mọi người:

Nếu khủng hoảng vượt quá mức khủng hoảng tay đôi, hãy làm sao cho mọi người hiểu được lập trường của bạn. Cần đưa ra sự kiện một cách trung thực và khách quan, thay về trình bày một cách hằn học những “sai lầm” của đối phương.

Trong trường hợp có dư luận thì cũng hành động như thế. Nếu bạn cảm thấy rằng không chóng thì chày, mọi người cũng sẽ bàn tán xôn xao, thì bạn hãy đưa ra thông tin thật sớm, như thế bạn sẽ đi bước trước và sẽ nắm thế chủ động.

Cuối cùng, muốn giải quyết một khủng hoảng thì phải bắt tay vào việc một cách tỉnh táo và chủ động, chứ không được cắn răng chịu đựng và cầu may !

__________________________________________________ ______________________________

Bài 9

ĐỐI VỚI THÀNH VIÊN KÉM HIỆU QUẢ

Một trong các vấn đề mà Người Trưởng thường trăn trở là: phải cư xử làm sao với một thành viên kém hiệu quả. Về mặt này, có hai loại Trưởng ở hai thái cực:

· Loại đà điểu:

Đà điểu là loài chim vùi đầu vào trong cát khi có nguy hiểm, nghĩ rằng mình không thấy tức là không có nguy hiểm !

Loại Người Trưởng đà điểu là người không dám đối diện với một thành viên kém hiệu năng, mặc dù anh ta biết rõ là có vấn đề.
· Loại đao phủ:

Đối với loại này, thành viên nào làm một công việc không đạt yêu cầu là một người không ra gì, cần phải sa thải ngay !

Bạn thấy rõ rằng cả 2 thái cực đều không ổn. Trưởng đà điểu sẽ làm cho các vấn đề ngày một trở nên trầm trọng. Trong khi đó, Trưởng đao phủ thì tự chặt tay chân mình vì đã loại bỏ những cộng tác viên mắc phải sai phạm trong một giai đoạn, hay trong một công việc ngắn hạn nào đó.

Người Lãnh Đạo đúng nghĩa luôn nhớ rằng:
· Gác một vấn đề sang ngày hôm sau thì sẽ không giải quyết được gì cả, chỉ làm cho vấn đề trầm trọng thêm mà thôi.

· Những kết quả tồi mà không bị chặn đứng lại thì sẽ có khuynh hướng lây lan, và có thể tạo thói quen vô tổ chức, vô trách nhiệm cho toàn bộ tập thể.

· Những thành viên kém hiệu quả đa số là những thành viên tốt, nhưng vì đã phải làm việc trong một môi trường không thuận lợi, hoặc bị vướng mắc ở một khâu nào đó.

· Mỗi vấn đề đều có nguyên nhân. Hãy tìm ra nguyên nhân ấy trước khi đề ra biện pháp.

· Một người có khả năng không thể nào trong một sáng một chiều mà lại trở nên một người kém khả năng được !

TRÁCH NHIỆM CỦA NGƯỜI TRƯỞNG:

Người Trưởng là người chịu trách nhiệm về hiệu quả công việc của các thành viên. Trách nhiệm này có thể được tóm lược như sau:

1. Xác định chỉ tiêu:

Nhiệm vụ đầu tiên của Người Lãnh Đạo là xác định một mức độ để căn cứ vào đó mà đánh giá kết quả tốt hay xấu. Và chỉ tiêu đó cũng là kết quả mà Người Lãnh Đạo chờ đợi nơi các thành viên của mình. Mức độ ấy phải có các tính chất sau:

· Có thể đạt được: không quá sức cao.
· Có khả năng kích thích: không thấp lè tè.
· Đều đặn: chỉ tiêu phải bất biến trong một thời gian, chứ không trồi sụt theo vui buồn của Người Lãnh Đạo.
· Phổ quát: mọi thành viên đều theo cùng một chỉ tiêu chứ không trao những chỉ tiêu đặc biệt ( cố nhiên trừ trường hợp khoán sản phẩm trong các cơ sở sản xuất thủ công ).

2. Loan báo chỉ tiêu:

Khi đã xác định chỉ tiêu rồi, bạn cần thông báo cho mọi người biết. Giải thích tường tận và nắm chắc rằng họ hiểu kết quả mà bạn chờ đợi nơi họ. Những chỉ tiêu này giúp cho các thành viên tự lượng giá mình và bạn tránh được nhiều phiền hà vì một số vấn đề sẽ chết ngay từ trong trứng nước !

3. Theo dõi chỉ tiêu:

Đừng lẩn tránh vấn đề: nếu kết quả không đạt chỉ tiêu thì đừng để yên như thế. Hãy trao đổi với người không đạt chỉ tiêu ấy. Điều này cần thiết cho cả hai: cho bạn, vì bạn sẽ được đánh giá tùy theo kết quả của thành viên của bạn; cho người có khiếm khuyết, vì anh ta biết rằng bạn đã nắm rõ chất lượng lao động của anh ta.

PHÊ BÌNH THẾ NÀO ?

Một thành viên có khuyết điểm được mời lên “làm việc” có cảm giác đang đến một buổi hẹn “đấu súng” như trong phim cao bồi. Bầu khí căng thẳng của cuộc gặp gỡ có thể biến Người Lãnh Đạo thành một Bao Công tiền trảm hậu tấu, hoặc một anh cảnh sát dễ thương chịu bỏ qua lần này nhưng chớ có tái phạm đấy nhé !

Vậy, để tránh mọi thái cực, bạn hãy nhớ:
· Đây là một cuộc gặp gỡ chứ không phải là tòa án: Bạn muốn có kết quả tốt hơn, và trong đa số trường hợp, thành viên của bạn cũng muốn thế. Hãy lắng nghe một cách bình tĩnh. Có thể trong quá trình giải thích, người ấy sẽ vô tình cho bạn biết nguyên do và hướng giải quyết.
· Nên gặp gỡ riêng tư: Đừng làm rùm beng lên. Một buổi gặp gỡ riêng tư với một người phạm khuyết điểm cũng là một lời cảnh cáo cho những ai khác đang có nguy cơ sai phạm. Dĩ nhiên, có những trường hợp trầm trọng cần được giải quyết trước hội đồng và theo những quy định sít sao, nhưng trong các trường hợp thông thường, cách thức gặp gỡ cá nhân vẫn là cách tốt nhất.
· Làm thế nào mà cả đôi bên khi ra khỏi phòng đều có những quyết định tích cực, và hãy xác định ngày giờ để thi hành quyết định tích cực vừa có được ấy.
· Kết thúc buổi trao đổi một cách tích cực, và đừng mang thành kiến về nhau.
NHỮNG TRƯỜNG HỢP BẤT KHẢ KHÁNG:

Đừng để một người ngồi lì ở một nhiệm vụ nào đó mà không mang lại hiệu quả. Hãy nghĩ đến những giải pháp có thể đem đến một chuyển biến tốt: thay đổi công việc, đào tạo tiếp tục, cập nhật hóa kiến thức...

Nhưng nếu đã tìm đủ mọi cách trong khả năng của mình mà vẫn không đạt được gì, buộc phải sa thải, thì đừng để tình cảm ngăn cản bạn. Cố nhiên, tránh tàn nhẫn hay chà đạp người bị khuyết điểm. Đừng quên rằng một người không đạt kết quả khả quan nào trong tập thể của bạn lại có thể trở nên viên ngọc quý nơi một tập thể khác !